“采购”与“供应商”的微妙关系

文/海智在线

 

 

 

  选择供应商、建立战略伙伴关系、控制双方关系风险及制定动态的供应商评价体系,是中国采购商普遍关心的几个问题。不同企业在不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。


  供应商如何持续接单?


  从采购理念来说,更换供应商是一件高成本的事,所以某些具备了“无法抛弃”特质的供应商能够持续获得订单。为什么这些供应商会有如此黏性呢?通常来讲,它们都有自己独到的优势,让你对其质量、技术等方面产生高度依赖感。


  供应商与客户的黏性应该如何增强呢?绝大多数供应商的产品都很类似,想要脱颖而出,前提是必须与客户建立信任关系,在生产、交货和质量方面给予客户承诺,并且说到做到,因为采购在选择供应商时首先选择的是信任的人。面对采购,诚信是第一要素。


  第二要素:供应商要不断学习。举个简单的例子,一家做铸造的供应商并没有很突出的能力,但只要拜访者对工厂提出合理建议,这家企业老板都会很乐意地接受,并做出相应的改进。当拜访者感受到改进后的效果,就会对工厂产生一种信任感。因为你让他看到了积极学习的心态。也许你不会对拜访者过度承诺,处理订单过程中会告诉他你遇到的困难,并且会向其寻求帮助,甚至告诉他你的进展。随着时间的积累,你的工厂不断进步,虽然不能成为国际性的公司,但在某一领域,你的工厂明显突出于其他工厂。


  第三要素:质量、交期。对采购而言,选择供应商要考虑4个要素:质量、价格、交期和服务。但对于资深采购而言,他们最在意的往往是质量和交期。在处理订单时,工厂首先必须严格控制好质量,其次必须按时交货。如果以上要素均满足了,他们才会考虑价格,不然即使价格再低,采购也不会选择。因为在比价时,大部分采购心中早已选定了供应商。


  采购如何与 “独家供应商”保持关系?


  在生产链中,工厂也会面临选择供应商的考验。尤其当工厂的采购需要面对“独家供应商”时,要提前思考如何与其保持微妙关系。


  “独家供应商”一般是指瓶颈供应商和战略供应商,它们在技术方面都会领先于普通供应商,替换起来会比较麻烦。就瓶颈供应商而言,采购的需求量并不大,但却没有备选的供应商。这种情况下,采购人员需要把握时机。比如,在合适的时候给予独家供应商订单,帮助其完成销售任务,达到维持与供应商“强关系”的目的。


  当遇到采购量足够大的战略供应商时,采购管理的难度相对会比较大,因为它们掌握了技术核心。就像发动机是汽车的技术核心,主机是电梯的技术核心,这些都决定了产品的性能。那么,如何管理这些供应商呢?通常来讲,管理战略供应商首先要在合作前制定好规则,然后在规则中掌控局势。与战略供应商合作过程中,你要想方设法地对它们进行全面了解,做到和它们不同层面的人员打交道,扩大自己在其公司的影响力。大多数时候,采购通常都扮演着甲方的角色,给人一种高高在上、不易亲近的感觉,并且等着供应商来拜访自己,但是当采购面对自己的战略供应商时,一定要放下身段,主动拜访高层领导,维系关系。


  “记得有一次,我去北京拜访了一位独家供应商的中国区销售总监,很巧合,我们是校友,他比我年轻一些。我们聊了很多话题,不局限于业务方面。通过这次交流,我们彼此间有了更多的认识。深度交流中,他向我重点介绍了其公司的业务,并且希望能够加深彼此业务方面的合作。除了单一的产品合作外,他还希望帮助我们去拓展业务,并且给予我们更多的服务和支持。而事实上,我们并不是他的重点客户。” 陈钢说。


  “在处于业务发展期时,我们遇到过此类独家供应商,它给予我们的是不平等的待遇,比如价格、服务方面,但是又不得不跟其合作。记得当时我也是主动拜访,与他进行交流,告诉他区别对待客户的利与弊。当然,我们也澄清了一些误会,并且说出了我们的付款条件,最终解决了不平等待遇的问题。”陈钢补充道。


  通过实际拜访,我们不难发现,在管理供应商时,适当放下身段,主动沟通,所谓的“难题”都将迎刃而解。


  中国企业的优劣势分别体现在哪?


  除了以上两个方面,中国当前制造业环境下的供应商优劣势问题,想必也是大家比较关心的。


  “我在很多行业都工作过,也看过很多的工业资产。在过去几年,我经常走访德国及印度的工厂。通过对比,我可以发现国内供应商存在的一些优劣势。”陈钢说。


  首先,中国供应商存在一些劣势。


  第一,供应商对质量的意识有所欠缺。它们往往价值工程做得很好,并且有很强的降本本领。部分供应商在没有和客户沟通的前提下,就用替换原材料的方法达到降本目的,使得采供双方产生信任危机。


  第二,缺少竞争力。供应商都希望在进入某些行业时,就能拥有独特的优势,但往往在入行前,都需要获得一些资质或者认证,而不是以价格优势取胜。相比而言,印度供应商在这方面做得很好,它们严格控制质量环节,包括实验室对量具的认可、实践检验标定的样本、人员的资质,以及设备的认证。我们应该向它们学习,让客户看到在高效的模式中工厂的设备利用率及数据统计,而不是一味地依赖价格。


  第三,原材料采购能力弱。原材料是决定成本的关键因素之一,但国内供应商在采购管理方面普遍比较薄弱。在购买废料或不锈钢材料时,国内的大部分供应商会寻找附近合适的厂商,所以成本会相对较高。而印度供应商则不同,它们会打开思路,去国外寻找价格相对便宜的材料,节约成本。


  当然,除了劣势,国内供应商也有很多优势。


  第一,劳动力成本低。近些年,中国劳动力成本不断上涨,很多人认为这一优势正在慢慢消失,但如果我们能够合理利用,这方面依旧是我们的优势。


  第二,工厂繁多。在国外,有很多垄断行业的“小而美”工厂,可能难以找到第二家,但是在中国,因为市场庞大,努力一下,或许你就能找到。


  第三,装备制造业发达。中国是公认的装备制造业大国,国外很多企业用的设备都是中国制造的,而设备是成本制造的重要因素。中国供应商如果能将中国制造的设备更好地利用起来,成本优势自然就能体现出来。


  第四,原材料丰富。举个例子,在国外,供应商只有去欧洲才能买到的原材料,中国供应商在太钢就能买。除了原材料制造优势明显,中国的产业链也较为丰富,能够形成规模企业,综合实力相对而言均很明显。但如果依旧依赖人力优势、技术优势,长期如此,上述优势便将不复存在。


  如何提升工厂的优势?


  想要提升优势,首先要分析自身优势和竞争对手的优势。


  以中国和印度的供应商为例,多年前,两国成本处在同一水平,但由于汇率提升,印度供应商的价格优势逐渐显现出来。而对中国来说,这却是一个很痛苦的过程。在印度,即使是一个很大的工厂,也愿意接一个很小的订单,因为它们不想流失客户。即便是单件小品种产品,它们也能做到毛利很高,并且可以把生产调节得更柔和,做到垄断这个行业。而在中国,工厂多,采购选择对象相应也很多,所以必须利用好市场优势、客户提供的平台优势、装备制造优势和技术人才优势来优化资源,降低成本。


  但中国大部分供应商眼光比较局限,它们很少会主动询问其他竞争对手的优势,在与采购交流过程中仅仅停留在自我层面。而采购因为接触过很多供应商,心中早已有了评判供应商的标准,在评判时,很多时候也夹杂着感情因素。如果供应商在某些技术支持及服务方面能够做好,采购就会很信任它,欧美供应商的优势便在此。


  最后,如果你想要成为“独家供应商”,那么从现在开始,跟随着客户的发展而发展,不局限于只做产品,要参与客户的设计和研发,并且在设计前期就给客户提供一些好的建议,在早期介入时降低成本,从客户角度出发,优化产品的设计,因为这些很难量化的价值都是采购最看重的。这样才能为客户创造价值,保持与客户的微妙关系。

 


评论区

网友评论仅供网友表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述

电子刊




留言

问:现在单纯的外贸公...
答:将将您们的现状,...

问:进出口经理人有跟...
答:我们与很多公司开...

问:电子版的杂志哪能...
答:网站首页右侧有个...

问:绍兴港现代物流园...
答:会

问:可以在邮局订阅“...
答:可以在邮局订阅本...

问:亚美尼亚有什么内...
答:到达这个地方有两...




版权所有 | 关于我们 | 投稿 | 俱乐部 | 杂志订阅 | 广告服务 | 联系我们 | 反馈意见

 

©2005-2012 Imp-Exp Executive All rights reserved.

北京市公安局西城分局备案编号110102003025-9 | 京ICP备05055788号-13  《进出口经理人》杂志社版权所有

未经许可,不得转载。欲转载者请发邮件至: qyb@tradetree.cn 联系授权事宜