小天鹅再飞翔

 文/本刊特约通讯员 万森

 

  虽然金融危机阴云笼罩,但是无锡小天鹅股份有限公司却在“振翅高飞”,不光内销市场业绩喜人,而且外销市场颇有“重拾河山”的气势,不但成功进入欧盟高端市场,在北美市场,小天鹅与GE合作生产的10公斤超大容量滚筒洗衣机出口美国市场达20万台,占中国洗衣机出口美国市场份额的80%。



柴新建
小天鹅集团总裁


曾经辉煌

  进入无锡小天鹅股份有限公司时,湖蓝色的“美的”和“小天鹅”标志并排眼前,巨大而醒目。这表明美的与小天鹅的合作正在试探一个国企重组故事的全新版本。

  创建于1958年的无锡小天鹅股份有限公司,原是一家机床电器和工业陶瓷制造企业。1978年,生产出第一台单缸洗衣机。1987年,获得原轻工业部支持的一笔外汇贷款,小天鹅从日本松下引进了2项技术,生产出国内第一代成熟的全自动洗衣机——小天鹅爱妻号。

  “到今天为止,我们还在享受那时的技术,这款机器当年卖价1000多元,如今还是1000多元,累计销售已超过2000多万台。”小天鹅集团总裁柴新建对此有着深刻的感受。

  在积极做大国内市场的同时,小天鹅集团全面推进国际化发展战略。在小天鹅的历史进程中,曾先后同德国西门子、日本松下和东芝、意大利梅洛尼、瑞士苏泰、美国惠尔浦、康氏公司等结成战略联盟,在日本、美国、德国、印尼、马来西亚等国建立了分公司,产品出口世界60多个国家和地区。在战略上,小天鹅集团努力从国内家电制造商向国际家电制造商转变,成为国内唯一生产波轮、滚筒、搅拌式洗衣机的全能企业,为外商设计制造的洗衣机运往世界各地。

颠覆格局

  但是,由于体制和管理上的弊端,小天鹅也曾一度进入低徊期,出口量大为收缩。业界普遍认为,小天鹅最大的问题是没有实质性的创新。这时,深层次的矛盾也开始显露,尤其体现在小天鹅的运行体制上。企业参与残酷的市场竞争,但内部管理却是“吃大锅饭”,以致出现“10年不上班,照样拿工资发奖金”现象。

  2003年,在政府的主导下,无锡市国资委借小天鹅集团重组时机,与南京斯威特集团及西安通邮签订了《股权转让协议》。南京斯威特以近6亿人民币收购小天鹅集团65%股份的协议,并于次年3月获得国资委批准。

  看似水到渠成,谁也没有先见之明。3年之后的2006年,南京斯威特的资金链断裂出人预料。柴新建认为,南京斯威特给小天鹅带来的不仅是一次重大冲击,更是一次重大的变革和洗礼。

  “但你不能说它是一个失败的案例,对于陷入窘境的小天鹅来说,只有变化才有颠覆格局的可能。大家一直在寻找保住小天鹅品牌实质生命的可能。”多年后,这个观点获得了包括柴新建在内现额老员工的认同。  
 
“联姻”之路

  南京斯威特的资金链断裂后,无锡市国资委又领回了小天鹅。2007年1月9日,无锡小天鹅对外宣布,经过裁决,无锡市国资委重新收回对江苏小天鹅集团有限公司100%的股权。

  在国营—民营—国企的轮回路上,小天鹅的改制成为各大财经媒体争相追逐的话题。与之相比,对于外界的种种猜测,企业高层却很少发出声音。一年后,小天鹅被划入美的旗下,同样也出人意料的是,其24.01%的国有股份卖出了16.8亿元的高价。

  在美的旗下,“10年不上班,照样拿工资奖金”已不再允许。经历斯威特事件后,不少小天鹅老职工们对“改制”、“变动”、“竞争”等字眼还存有恐惧心理,但第二次“国转民”还是在强有力的推力下快速进行。

  与之同时,小天鹅内部也相应地做了大规模调整。首先,对产品结构进行优化,对亏损和非盈利项目继续关停并转。其次,对人员的结构进行合理调配。第三,引进世界先进管理理念和质量保障机制。

六西格玛

  在管理理念和质量保障层面,由于柴新建等人的坚持,“六西格玛”全面质量管理体系在小天鹅股份有限公司得以全力推行。

  引用世界500强企业普遍使用的这个管理体系,每年在该体系培训上,就要花去数百万元人民币。柴新建从美国通用请来最好的六西格玛质量管理体系培训师。“他们有相当丰富的项目实践经验,不说那些枯燥无味的理论。”对于产品质量,搞技术出身的柴新建似乎有说不完的话,比如将培训出来的“毕业生”依照跆拳道级别分为“黑带”、“绿带”、“黄带”。

  小天鹅产品设计师代春英说,通过六西格玛的学习,养成用数据说话的习惯,摒弃那种模棱两可的字眼,会让我们说话更有信心,更能清楚地发现问题,解决问题。一个项目结案了,但我们的学习以及对六西格玛的运用不能跟着结束,要将六西格玛的精神运用到工作的方方面面。

  小天鹅花100万元搞一期培训,引来国内一些人的惊讶。某高校老师给柴新建打来电话:“柴总,你们小天鹅100万搞一个培训,我这边30万就搞定了。”柴新建认真翻阅了他的培训教案之后,头摇得像拨浪鼓,当即谢绝:“太理论,不行。”

  “这不是我一个人的坚持,为了小天鹅的明天我们必须这样做,花大价钱去做。”  

“飞翔”高度

  眼下,与“白电”相关的市场业务正展现出前所未见的广度和深度。经过认真梳理,小天鹅正一步步在夺回海外市场的主动权。

  “2010年以来,非洲的出口业务特别忙,办事处不得不加派检验人员,目前已有4人轮班驻厂检验”,无锡检验检疫局新区办事处主任陶伟东介绍说。

  据介绍,2009年,小天鹅非洲、欧洲、美洲、中东等市场遍地开花。特别是出口美国市场占到全国同类产品的80%。

  “上个月产量相当上年全年的产量,到新区以后,工人人数增加了4倍,一个月产量达30万台。”小天鹅空前的数字背后,包含着两个至关重要的动力:一是来自小天鹅团队的自身努力,一是源自美的平台。

  “小天鹅曾经连续10年占据全国洗衣机冠军宝座,美的入主后的首要目标就是要 ‘唤醒小天鹅’,重回国内洗衣机业第一。”2009年底,美的电器董事局主席方洪波语出惊人。

  今天小天鹅的业绩成就方洪波的豪情。与之对应,美的给予的新契机,特别是制度和机制层面自动自发活力的激发,以及与美的资源整合效应都给小天鹅展翼呼生的动力。

  此前的2009年10月21日,美的和小天鹅同时发布公告称,美的电器拟将直接持有的69.47%的荣事达洗衣设备公司股权出售给小天鹅。两家公司整合后,公司将拥有“小天鹅”、“荣事达”及“美的”三个品牌,形成“高、中、低”端齐全的产品业务线。

  按照方洪波的构想,以小天鹅为主导的美的洗衣机业务预计在2010年实现销售超1000万台,销售收入突破100亿元人民币,“产品全面进入国际主流市场,并位居全球洗衣机前列”。

  “理性、敏锐、先锋”是外界对无锡小天鹅股份有限公司新管理团队的评价。公司总裁柴新建早年留学法国获博士学位,通晓英法双语。20世纪90年代中后期,被小天鹅作为技术人才引进。其个人坚持“虽然不能保持身体的永远年轻,但是学习能使我们永远保持心态的年轻”人生信条。

  与小天鹅同时代甚至更早的洗衣机品牌,诸如水仙、白兰、荷花、君子兰等,大多销声匿迹,而小天鹅历经两度性质变更,已再次展翅高飞。


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