从丰田生产方式看精益化!

文/海智在线&造奇智能

 

 

 

  在管理学界,有学者把丰田生产方式与大工业时代的福特生产方式并列而提,认为丰田生产方式是在新工业生产时代管理方式上的巨大跃升。那么,我们该如何看待丰田生产方式产生的必然性?


  丰田生产方式的产生:


  说是必然,其实也很偶然!


  为什么说是偶然?1945年,日本在“二战”中战败,丰田开始恢复生产,那时的做法还是福特大工业生产方式。1946?1947年,丰田的经营已经面临困难。第一,日本当时经济不发达,民众穷,没钱买车;第二,日本的基础设施不健全,而汽车需要整个产业链配套,马路、加油站、修车铺和停车场——没有这些配套根本“玩不转”。在这种情况下,日本国内汽车需求量很低,再加上质量也不好,所以丰田库存积压相当严重。当时,丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎有个想法——是不是把产能降一下?但是,丰田的员工坚决不答应。员工的想法很单纯,也很朴素:生产线停下来,自己就有可能失业。丰田高层没办法,只好继续这样做下去。


  1948~1949年,日本出现一次金融危机。受其影响,丰田公司眼看就要倒闭了。三井银行打算挽救丰田,因为当时日本汽车行业主要就丰田和日产两家,假如丰田倒闭,日本汽车工业损失就太大了。三井银行派了一个调查组去调查丰田账目,发现挽救难度太大,于是另外又找了两家银行加入。三家银行组成了一个联合调查组,详细调查了之后,提出一个方案——银行可以出资,但是丰田必须开除1/4员工,大概2000多人。之前降产能员工就不答应,这次竟然直接上升到了裁员,丰田员工更不会答应了。于是员工都闹了起来,这便是著名的“1950年工潮”。不过,银行很坚持,不裁员便一分钱也不支援,到时候别说1/4,全部员工都要面临失业。最终,丰田工会妥协了,但提出了两个条件:第一,剩下的3/4员工,丰田必须终身雇佣;第二,丰田喜一郎必须承担责任。所以,“1950年工潮”最终以创始人丰田喜一郎离开、1/4员工被开除、3家银行资金到位结束,丰田就这样活了下来。


  1个月后,丰田英二(1967年后任丰田第五任社长)去福特公司考察,学习汽车经营。


  去福特公司之后,丰田英二大吃一惊!因为如果参照福特的经营法,丰田会死得更快。1950年,丰田英二在福特看到了所谓的浪费。例如,因为怕生产线停下来,福特对生产设备及主要的、容易坏的零部件都进行了备份。而丰田却是想停停不了的状态(当时要是能停下来,丰田喜一郎就不会离开了)。所以,丰田英二认为,福特的这套做法不能学。于是他考察回来就跟丰田关键人物大野耐一商量,经营公司需要另想办法,而且必须包含一个关键条件:不能生产太多。


  丰田自己并没有想要去开创一套新的生产方式,只是有问题解决问题而已。直到1973年10月爆发了第四次中东战争,阿拉伯国家石油输出国组织统一行动,对以色列及其盟友进行石油禁运,也就是第一次能源危机,欧美和日本经济都大受打击。不少日本企业把年度报表拿出来,发现都是赤字,但丰田却是黑字(代表有盈余),令人难以置信,于是想去丰田看个究竟。丰田来者不拒、热烈欢迎。这些企业看了之后恍然大悟,“原来你们是这样做的啊,跟我们不一样”。这下丰田自己倒是糊涂了:哪里不一样?难道你们不是这么做的吗?


  因此,从1950年开始,直到1974年,大家才知道了丰田生产模式的不同之处。丰田也才意识到,原来自己创立了一套新的生产模式。于是,丰田的生产方式出名了。


  1913年,第一条流水线的出现标志着福特生产方式的诞生;1990年,美国麻省理工学院的国际汽车计划研究项目《改变世界的机器》的出版标志着精益生产方式的诞生。而丰田生产方式却没有具体的标志性事件、时间,所以不妨认为丰田生产方式的产生是一种偶然。


  那为什么又说是必然呢?所谓丰田生产方式,就是过剩时代的经营思想、经营理念和经营原则;福特方式,则是短缺时代的。福特不怕卖不出去,就怕你造不出来;而丰田是反过来,造得出来,怕卖不出去。


  因此,现在我们现在做“精益生产”,首先要在观念上做出改变,不能在福特方式的观念上推进精益生产。现在是过剩时代,卖不出去就不生产;否则就像当初丰田一样,有多少钱都扔进仓库里,像个无底洞,3家银行都救不了你。


  如何才能学到丰田模式的精髓?


  对于正处在经济转型和结构过剩时期的中国企业家来说,如何才能学到丰田模式的精髓?丰田生产方式要求企业必须确立两个新观念。


  第一个新观念:机器停下来是好事情而不是坏事情。很多老板肯定不这么想,因为付了工人的工资,就必须好好干活。看见员工两手插口袋里面,就不开心。但是丰田的意思是,宁可工人手插在口袋里、宁可带薪休假。钱放在公司的基本户账上永远要比堆在仓库里要好。丰田“1950年工潮”正是这个原因。


  第二个新观念:今年卖不出去,明年更别指望了。公司年会上都爱这么说:“今年销售不好,明年销售部门努力一把,打个翻身仗。”但是丰田的想法是,今年新款你都卖不出去,明年又有新款出来,今年的新款就变成了旧款,所以今年卖不出去,明年更没指望。这一点在时装产业体现得尤其明显,所以在日本时装行业有一个指数,叫作“原价销售率”,即按照最初的定价卖出去多少数量。打折、“买一送一”,原价销售率就低。从公司利润来讲,卖出去多少不是问题,原价销售率高不高才是最重要的。假如90%都是靠“买一送一”卖出去的,公司其实是亏本的!


  把丰田的思想做一个很简单的比喻,就像兰州拉面的经营方法一样,先卖后产。面馆一般都是先付了钱,然后厨房才开始下面。从未见过厨房上午一上班就煮几百碗面条,然后一碗一碗地卖,卖不掉就扔掉,除非你的店外排着长队。所以,现在市场上的“爆款”,无非就是在“局部地区”人为制造了一个短缺。


  按照丰田的这两个新观念,公司的核心就是创新。假如一个公司一样产品都卖不出去,那么这家公司就应该停产。实质上,这就是市场倒逼企业思考,哪些东西是市场需要的、能够卖得好的。这与德鲁克的营销理念同为一理:营销最终是要使销售成为“不需要”。


  因此,我认为,在过剩时代,公司的首要工作不是抓效率、抓绩效,而是要思考自己目前的业务、产品是否是市场需要的、替代品多不多。否则,效率上去了,成本、售价降下来了,但是库存却可能增加更多。不得不说这样很危险!


  “精益生产”,主要是车间层面、管理层面的节约,是节流、防御型的。丰田创新的生产方式作为一种经营思想,最终要抓的是开源,是进攻型的——研究什么样的产品卖得出去、卖得好,然后再去生产这种产品,从市场需求的角度去分析,反过来拉动企业生产。

 


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