细数几大区域汽车零部件供应商优劣

文/海智在线

 

  众所周知,采购在日常工作中最基础的一项内容是寻找供应商。根据采购项目不同,公司对供应商的要求和标准也不尽相同。目前世界500强企业正在实行“走出去”计划,但在“走出去”之前,对国外供应商又了解多少呢?

 

 


  细说五大供应商


  韩国供应商


  韩国供应商的自动化程度要远远高出中国供应商。比如简单的机加工,韩国供应商会配备自动上料系统,而中国虽然也有此类系统,但大部分工厂还是会使用人工操作机器,产出效率明显低于韩国供应商。另外,韩国供应商的人均产出值也远远超出中国供应商。


  在走访供应商的过程中,郭江华曾经做过这样一个对比试验:分别挑选了15家中国工厂和韩国工厂,通过不断接触,最终得出两国人均产值。数据显示,中国人均产值不到50万元,而韩国已经可以达到150万元。从实际数据我们可以发现,韩国供应商的确在人均产值上要比中国高出很多。


  但是相比中国,韩国的劳动力成本偏高,工人最低工资达到8000元,服务意识和响应速度相比国内都比较差。当与韩国供应商当面沟通时,不管是问题还是要求,对方都积极响应;一旦离开现场,再与对方询问进度或者提出要求,便很难得到反馈,甚至连沟通都比较困难。所以,在响应速度方面,中国的供应商要比韩国好得多。


  马来西亚供应商


  马来西亚主导政治的马来民族占总人口的大多数,约为50.4%。而占总人口23.7%的华裔在经济及贸易领域扮演主要角色。马来西亚政府对马来人有一定的保护政策,规定公司内必须包含一定比例的马来西亚人,而当地人又拥有宗教信仰,每天需要花一部分时间进行祷告,在某种程度上会影响工作效率,所以劳动力效率方面,马来西亚相对中国没有优势。经验方面,因为马来西亚本土整车厂能力相对较弱,所以对零部件行业经验比较欠缺。成本方面,马来西亚供应商的成本与中国相差不大,但若加上物流、税收等方面费用,成本会高于国内,所以不适合进行降本项目。郭江华曾经找过很多马来西亚的供应商,但最后合适的仅有1家。


  泰国供应商


  泰国满大街都是日系车,例如TOYOTA、HONDA等。泰国供应商有个最大的特点——受日系车影响颇深。泰国供应商中的高管,如副总、销售总监、销售经理或技术经理基本都是日本人。从市场行情看,泰国的人力成本(单指工人工资)应该低于中国,但加上企业高管的工资,人力成本会明显上升,最后导致泰国供应商人力成本方面优势并不明显。


  当然,泰国也有一些没有日本人参与管理的供应商,但这些本土供应商相比中国供应商,无论是在企业管理和还是设备水平上差距都很明显,这类供应商中的大多数并不符合欧美系汽车零部件的要求。


  越南供应商


  越南供应商最大的特点就是反应慢。和越南供应商询价,一般一两个月后才会有结果,可能越南工人比较享受生活,经常在工作之余旅行放松,等到需要资金支持时再回到工作岗位继续工作,这样的工作方式严重影响了客户的响应速度。


  基础设施方面,越南同国内相比差距很大。比如交通方面,在越南很少能看到高速公路,开车最高速度也只有70?80公里/时。从物流角度来看,越南供应商物流效率明显较低。但是,越南供应商有个最明显的优势——劳动力成本低。


  日本供应商


  如果你审核过日本供应商,应该会发现他们在管理方面做得相当好。虽然日本供应商的管理体系和欧美供应商差别很大,但对供应商最基本的要求差别并不大,只是管理时的叫法不同。


  日本比较有名的是精益思想,例如丰田思想。在企业管理方面,日本供应商的理念在世界上都比较出色。郭江华通过多次接触,发现日本供应商最明显的优势在于高精尖件。他曾经去过一家业内知名的做精密弹簧的日本企业,其产品的直径可以做得小于头发丝直径,甚至是头发丝直径的1/10,优势明显。唯一不足的是,成本方面比中国高出很多。


  中国台湾地区供应商


  2008——2010年期间,郭江华多次去台湾地区。通过了解,他发现台湾本土供应商的管理体系并不很好,但硬件设施比大陆先进,包括设备水平、自动化程度等。台湾地区供应商较为有名的是当地生产的紧固件,尤其是螺丝和螺钉。台南和高雄就是紧固件的产业基地。


  另外,台湾供应商之间有个很特别的合作方式——抱团合作。比如,表面是贸易公司,但还可以做设计,从客户处接到订单后,会将技术进一步消化吸收,转化成内部图纸,发给下游合作方,通过项目对下游供应商进行管理,分别发挥出上下游供应商的特长。


  采购应该如何审核这种类型的贸易公司呢?评审贸易公司的技术能力、管理能力为第一要义,其次要对实际生产厂家进行审核。


  在审核过程中,你会发现其实贸易公司给予了下游零部件生产厂商极大的支持。


  语言方面  一般零部件生产厂商没有语言优势,英语、德语等小语言能力均比较差,在订单遇到困难时,贸易商会安排语言类人才给予最大力度的语言支持。


  管理方面  贸易商通常拥有自己的公司,有独立办公区域,公司内部会聘请一些高级工程师帮助下游供应商做管理方面的改进以及对外交流,弥补生产厂家的短板。但其中存在一个隐患,可能通过审核或者量产后,实际生产厂家被更换,但又没有通知客户。这一点是汽车行业所不允许的。


  郭江华通过接触在大陆的台资企业,发现其管理体系很是到位。他曾经接触过一家做机加工的台资企业,其管理者是美籍台湾同胞,有着很好的管理理念,特别是看板部分,从原材料到仓库再到生产,管理十分到位。举个例子,通过工厂看板,采购可以了解目前有多少库存,产品都在哪个库位,检验通过了没,生产工序中某个零件在哪道工序,这道工序用几号设备,已经生产了多少零件,订单还剩下多少量等,一目了然。这种管理方法值得大陆企业学习。


  如何被世界500强企业选中?


  作为世界500强企业,我们应该如何挑选合适的供应商呢?当然不能只看供应商文件做得多漂亮,记录整理得多齐全,而是要综合考虑以下3点。


  老板理念  公司老板要对公司和团队有一定的规划,对公司业绩和发展要有清晰定位。汽车零部件和传统工业不一样,因为一般车型的生命周期是5年,汽车零部件供应商不能“任性”而为,说不做就不做,这样会影响到客户的产线以及主机厂的产线,供应商担任的责任重大。


  硬件条件  包括公司厂房及其整洁度、生产设备情况、实验设备、实验能力和测量设备等,这些都是需要考量的硬件能力。


  软件条件  包括人力资源和管理体系。比如,管理团队是否专业,是否有汽车行业经验等。只有拥有专业的团队,管理才能到位,合作也才会朝着专业方向进行。而不是在和供应商提出要求时,对方需要临时学习,甚至完全听不懂,如此肯定没有办法跟上项目节拍。怎样衡量团队的专业水平呢?德国企业一般通过VDA6.3对公司的管理体系和人力资源等情况进行审核。经过一场审核,就可以知道供应商的专业水平了。


  在审核某些供应商时,你可能会发现供应商的某些小问题。对于这种情况,我们应该给予一定改进的机会。有些供应商管理体系不足,但是有技术方面的独到优势或者经验积累,我们可以安排供应商质量管理部门亲自指导,给予时间改进,直到满足要求为止。


  另外,对于一些符合标准的国内供应商,若想成为出口型供应商,首先需要具备一定的语言能力,在客户投诉时很好地和客户沟通,处理投诉;其次需要有质量管理意识,因为出口产品一旦出问题,就需要第三方进行挑选,支付给第三方的费用有时甚至会高出这批产品的费用,所以质量必须过硬;最后是硬件方面,产品生产过程中必须要严格实行使用自动化的环节,这样才能保证出口产品的稳定性,实现稳定的质量管控。

 


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