汤臣倍健:如何打造保健品行业的供应链竞争优势?

文/宫迅伟




  我做采购和培训工作20多年,走访过1000家以上的企业,它们各具特点、各有优势,但汤臣倍健在这1000多家企业中留给我一些特别的印象:一是其“透明工厂”,二是其“全球供应链”。
  
  “透明工厂”:实现全球原料可视化
  
  大家知道,很多企业不能随便参观,不能拍照。甚至有的公司前台都不允许拍照,更有甚者连公司大门口都不允许,这可能与工作人员机械教条地执行公司制度有关。汤臣倍建则反其道而行之,打造一个“透明工厂”——一切让你看。工厂是透明的,透过车间大玻璃,你可以看清任何环节。不但让你看,还欢迎你看,设有专门的参观通道,接待来自社会各界的参观者。我问过陪同人员,为什么别人拒绝,而你们要“透明”呢?他告诉我,其实公司不仅欢迎外部人员来参观,也欢迎竞争对手来参观。因为公司认为,只有大家一起努力,才能更好地打造好保健品这个市场。
  
  汤臣倍健是一家生产保健品的公司,创立于1995年10月,2002年系统地将膳食补充剂引入中国非直销领域,并迅速成长为中国膳食补充剂领导品牌和标杆企业;2010年12月15日,其在深圳交易所创业板挂牌上市;2012年6月,在珠海落成行业内第一个“透明工厂”,并率先在行业内开放供各界参观。
  
  “透明工厂”的目的是什么?因为大家对保健品感觉神秘,甚至不信任。汤臣倍健认为,在信息不对称的情况下,诚信和透明显得尤为重要。你不是不信任吗?我就开放透明给你看,通过开放透明,让消费者近距离接触产品,了解企业,了解它们200项内控检测项目如何严于国家标准,如何以严苛要求打造让人放心的高品质产品。通过生产过程的全透明,实现全球原料可视化、可追溯,打造让人放心的品牌。
  
  开放透明也与汤臣倍健明确的定位有关。它不是为客户,而是为家人和朋友生产全球高品质的营养品。既然是为家人和朋友,就必须从采购、生产到销售,整个供应链全过程向朋友透明;为家人朋友负责,就必须从全球采集最好的资源。
  
  “三步走”战略:建立营养品联合国
  
  膳食补充剂品质的关键来自原料控制。鉴于此,汤臣倍健提出了“全球原料、全球营养、营养品联合国”的口号。不同地区、不同时节的动植物存在巨大的差异,但汤臣倍健恪守一套近乎苛刻的原料来源审核制度,充分考虑到原料种植或饲养的环境因素,在全球范围内精选合适的各种原料,确定了“三步走” 的全球供应链战略。
  
  据了解,十几年来,从全球原料采购,到全球原料专供基地建立,再到全球自有有机农场建立,汤臣倍健始终坚持执行“三步走”战略(见图)。迄今为止,其原料产地遍及世界各地23个国家和地区:新西兰、巴西、挪威、 冰岛、美国、法国、德国、瑞士、澳大利亚…… 为了提高地域性高品质原料的可控性和独占性,汤臣倍健计划在全球范围内建立专属原料专供基地,为其提供优质的原料。目前,其已在巴西、澳大利亚等地建立了5个原料专供基地。2012年6月,汤臣倍健与巴西Duas Rodas公司签署针叶樱桃原料专供基地协议;2012年6月,与巴西Apis Flora公司签署巴西绿蜂胶独家采购协议;2014年8月,与巴斯夫集团签订了澳大利亚β-胡萝卜素原料专供基地协议;2015年8月,与安徽金寨乔康药业签订灵芝原料专供基地协议;2015年12月,与恒发洋参控股有限公司签署加拿大西洋参专供基地战略合作协议。为持续保持产品的高品质和差异化优势,汤臣倍健将考虑在全球范围建设自有的有机农场。目前,自有有机农场也在筹建中。
  
  当下,汤臣倍健正在实施从产品营销向价值营销的战略升级,从单一产品的提供商逐步升级至健康干预的综合解决方案提供商。基于新的定位,其将更加遵从全球营养优中选优理念,采集全世界最优质的资源,为消费者创造更大健康价值。
  
  逐层递进:打造供应链竞争优势
  
  “企业与企业的竞争就是供应链和供应链的竞争。”马丁 · 科里斯托弗这句话已经逐步被大家接受。
  
  企业想要在竞争中取胜,只是自己做得优秀不行,还必须整条供应链优于竞争对手。鉴于此,有的企业做供应链纵向整合,如比亚迪,通过整合电池产业链来创造竞争优势;有的企业做横向整合,如吉利,通过并购同类企业奔驰和沃尔沃,来扩大市场份额、创造竞争优势;还有的企业通过打造优质的供应资源来获取竞争优势,就如本文的汤臣倍健。
  
  但是大家是否知道,供应链竞争包含了四个逐级递进的层次?打造供应链竞争优势,需要逐级攀登,最终才能接近并成为“优秀企业”。第一层是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源,这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者,如第三方物流企业。第二层是供应链成员构建企业核心能力之争,在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成,提高各自的核心能力,进行间接竞争。第三层是基于业务流程与关系整合能力之争,在此阶段以供应链核心企业为主体,通过对成员企业的整合,逐步实现基于业务流程与关系整合,在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成。第四层是扩大最终产品份额之争,即拥有品牌和原始设备制造者地位,供应链之间在此阶段进行基于产品到市场的直接竞争。
  
  “在普遍同质化中追求品质差异化优势,在全球范围内甄选各具特色的高品质原料。”汤臣倍健通过“三步走”战略构筑起优中选优的营养品联合国。它与“透明工厂”一起,成功构筑了消费者的信心,最终形成强大的供应链竞争优势,使自身获得了长足发展。


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