大国制造转型利器——质量管理

文/本刊记者 任永彬




  互联网经济时代,“独角兽”在闪光灯下坐拥无数拥趸,传统制造企业不再扮演主导者的角色,他们的连台好戏已落幕,世纪之交的黄金岁月,随着幕布已永远落下。中国要从世界制造业大国转型为世界制造业强国,甩掉“中国制造”价低质次的帽子,让中国在世界价值链分工中力争上游,如何加强质量管理,以质量立企立国,无疑是必须要面对的重大课题之一。转型是伴随着疼痛的,商业模式的转化,企业文化和价值的让渡,对于传统制造企业来说,并非只是为了生存那么简单。
  
  2018年6月28日,特朗普抵达威斯康星州,与富士康掌门人郭台铭一起出席富士康美国液晶面板基地的动土典礼,特朗普甚至将这一基地称之为“世界第八大奇迹”。“富士康是有技术含量的世界第一工厂。”北京百工企业管理咨询有限公司创始人郭彬在接受本刊记者采访时这样评价,“外贸企业应该学习富士康先进的技术管理、质量管理和制造管理经验。”他认为,外贸企业从核心技术上提高差异化竞争力,这样即使获得较高利润也受人尊重,客户会不得不对你“忠诚”,而获得“忠诚”的前提是建立一套完善的质量管理体系。
  
  质量无须惊人之举
  
  一棵参天大树最主要的养分汲取来自于最细微、最幼嫩的根尖,就像再普通不过的基石是房屋的根本,质量管理是企业管理最基本但也是最重要的工作,真正的质量管理悄无声息地贯穿于企业生产运营的方方面面,而不是事后兴师动众地补救。我们都知道:质量是企业的生命和立身之本。但众多的企业往往是“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”,这不仅是企业,同样也是我们大多数人的一个通病——“说易行难”。
  
  在中国改革开放后外贸发展的初级阶段,“中国制造”一度成为“便宜货”的代名词。郭彬介绍说,出现这一现象的原因主要有3点:一是因为低价格导致人、机、料、法、环等成本低于管理标准的要求;二是由于中小企业粗放式经营,缺乏健全的管理体系;三是许多制造企业根本不懂何为质量管理。正如郭彬在他的新书《质量管理领导力》中阐述的:以前,研究质量问题都是从人、机、料、法、环等方面研究,对人的研究主要从工人本身出发,对法的研究主要从作业手法上,这些都只是集中在产品的技术或功能层面。这样的质量管理漏掉了重要的管理人员、技术人员和庞大的组织人员,未包含产品实现过程中的研发流程、供应链管理流程及供应商管理等流程,而这几个要素才是构成全面质量和流程管理体系的重要组成部分。
  
  中国企业很容易“走出去”,却很难“站得住”。郭彬建议出海企业建立3种能力:一是技术和产品研发能力;二是制造能力,逐步迈向自动化和信息化制造;三是企业质量管理能力。要达到这3种能力,提升企业的质量管理,必须加大人才投入。“现阶段中国绝大多数中小企业都存在人才不足的问题。”郭彬告诉记者。
  
  对于广大外贸企业来说,当下之急是建立一套高效的质量管理体系,哪怕把ISO9001管理体系搞扎实,这是一项投入小、产出大的生意。蓬勃发展30年的中国华为和还在成长和变革中的170多岁的德国企业西门子的成功案例不可复制,但负有雄心的企业家可以借鉴它们成熟的质量管理体系。
  
  质量管理绕开这些坑
  
  不少企业从传统的质量管理阶段一步跨入现代质量管理阶段,但在实施过程中往往流于形式,并未达到预期目的和实效。美国质量管理专家、“零缺陷”之父克劳斯比在《质量不花钱》中,最早提出了“质量管理成熟度”概念,包括管理层对质量管理的认知和态度、质量管理在企业或组织中的地位、质量问题处理方法、质量成本所占营业额比例、质量改进活动以及企业对质量的总体心态6个项目,将质量原理转变为质量管理成熟度框架,评估企业或组织质量管理的发展水平和进程,为准备改进质量管理的经营管理者指明方向。质量管理水平评估体系是进行企业质量管理发展阶段定位以及提高企业质量管理水平的有效手段,已被世界上许多成功企业采用。
  
  在部分比较低端的制造业,质量问题可能主要存在于生产过程。郭彬提醒说,即使如此,也不要忘记著名质量管理专家爱德华兹·戴明的警示:85%的质量问题是由于系统的原因,而系统是由管理层和经理们决定的。很多外贸企业不懂质量管理,甚至把质量管理当儿戏,以为买个证书就踏进到质量管理的门槛了。企业取证只是质量管理工作步入正轨的开始。要使企业始终保持稳定而优异的产品质量, 必须端正对质量管理体系认证的态度, 克服各种外部因素的干扰, 以“我”为主, 从自身找问题, 坚决贯彻以顾客为中心, 建立科学的质量管理目标体系, 采用各种具有可实施型的评价方法, 不断寻求自我改进, 完善企业质量体系, 努力提高质量管理水平。这样企业实施质量管理体系的有效性才能达到, 企业的质量管理工作才能走上良性循环的轨道。丰田汽车公司创始人丰田喜一郎曾说:“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义。”这句话的直译是:“没有一天我不想质量管理对丰田的意义。”
  
  郭彬从戴明的质量管理思想中受益良多。戴明有句著名的理论:“发现只能容忍浪费,预防才能避免浪费。”同时,郭彬也提醒企业,在质量管理过程中,不能只是“秋后算账”,更不能“以罚代管”,这样的低级质量管理方式只会制造谎言、不敢担当、怨气、不合作、破坏团队精神和领导力。企业是一个为实现目标而组织起来的系统,就像一辆汽车,它的发动机和传动系统决定了它的速度,要想提高极限速度,只有改进系统,而奖罚驾驶员只会损坏汽车。《质量管理领导力》中提到,从质量管理1.0迈向4.0的过程中,还要避免诸如“他生病了我吃药”“质量管理三角形畸形”“质量的海因里希诅咒”以及“救火与预防”等各种“坑”。
  
  质量管理不是一蹴而就的美梦
  
  不少企业,“顾客至上”“质量第一”“争创一流”“零缺陷质量”等标语口号,还只停留于空洞的说教或空泛的要求上,不过是一些领导者的侃侃而谈。领导层对质量管理重要性的高谈阔论,可以使员工获得对质量和质量管理重要性的认识,但是,仅仅靠宣传、训示和质量体系文件是不够的;企业质量管理的改进与发展,最需要的是系统性、指导性和可操作性强的质量策划以及具体落实措施。
  
  质量成本方法在国内企业中的推广应用尚不普及,通过提高产品质量来提高企业利润的途径也往往不被重视。国外成功企业的经验表明,高质量并非绝对需要高成本。质量管理虽然有其普遍原则和方法,但更应体现出不同企业或组织的个性化特征。质量问题的处理、纠正预防以及质量改进的技术、工具和方法,要从企业自身实际情况出发,要有的放矢,既不可盲目追逐时髦和新潮,也不应照抄照搬别人成功的经验。
  
  质量改进是一个持续过程,不是“头疼医头、脚疼医脚”和一朝一夕的短期工作。戴明认为,解决当下问题并不是改善,充其量不过是恢复常态;“品质大师”菲利普·克劳士比设定的预防过程,就是一个持续的质量改进过程;“质量大师”约瑟夫·朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。
  
  一个企业对自己的质量管理发展水平有了客观定位,也就找到了在质量管理上的薄弱环节、存在的问题以及与先进水平的差距,瞄准了质量管理发展的下一步发展目标。质量管理的改进与发展,关键取决于企业的认知态度、决心、培训、实施和执行。《左传》中记录楚国先君若敖开创基业的艰难时,用了8个字,所谓“筚路蓝缕,以启山林”。任何伟大事业的开创和发展壮大都注定不是一帆风顺的,而是充满艰难困苦的对未知的探索。在当今社会浮躁的氛围下,实业被一次次“看扁”,“工匠精神”更是弥足珍贵,企业领导层和全体员工更要投入足够的热情、精力和才智,采用有效的实际行动,促进企业的质量管理迈向更高水平。一套完善的全面质量和流程管理体系,不是“实力派老演员”传统制造企业的“新装”,而是打磨“演技”棱角的磨石。


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