有关“造车新势力”供应链管理的几点猜想

文/宫迅伟


  什么叫“造车新势力”?私以为,有些人觉得传统车企发展太慢,无论造车理念还是车的功能性能都太老套,更没有体现互联网思维。国家也着急,干脆放开了造车的准入大门。于是,这些有理想有抱负的创业者,在咖啡馆里激情澎湃,很快琢磨出几个“概念”,勾勒出一个“商业模式”,写好精彩的PPT,拉到一批投资人。为了表示与传统不同,他们被称为“造车新势力”。传统车企一看,不行,我也得“新”,于是,凡是属于“四化”的都算“新势力”。先有“老四化”:智能网联、新能源、轻量化和智能制造;后来又演绎出“新四化”:电动化、智能化、网联化和共享化。
  
  有多少人这么干呢?目前国内有51个“新势力”创造的品牌:蔚来、车和家、威马、小鹏……我们所知道的互联网大佬、知名大咖都参与其中。这么多“造车新势力”,都能生存吗?当然,他们每个都觉得自己能。但随着代表之一的贾跃亭跑了,很多“新势力”纷纷与之划清界限,声称“我跟他们不一样”。
  
  诚然,“造车新势力”每一家都有自己的强项,有的底盘做得很扎实,有的造型设计优美,有的用尽人工智能,但对它们而言,不能总停留在PPT阶段。在2020年到来之前,它们必须尽快拿出足够有竞争力的产品,否则在很大程度上会影响资本后续的态度,影响市场对其信心。
  
  关于如何利用供应链打造竞争优势,我将对“造车新势力”供应链管理做出几点猜想。



   
  为什么要猜想呢?
  
  因为目前还没有一家“成功”的“造车新势力”经验可供总结学习,它们还在胎儿或襁褓期,需要保守一些秘密。面向未来,它们没有定式,需要不断探索。
  
  众所周知,供应链讲究“三流”:实物流、信息流和资金流,后来又加了个“商流”。我换个思路,从供应链的几个核心要素出发,将猜想概括为“4P+1C”——产品(product)、流程(process)、伙伴(partner)、地点(place)和客户(customer)。
  
  猜想一:产品——一定具有互联网思维,小批量、多品种、低成本
  
  产品,是供应链的灵魂和载体,是唯一能串起供应链各环节的核心要素。
  
  毫无疑问,既然是“新势力”,产品一定要与众不同。光造型新不行,必须功能新、性能新。比如,要使用新能源,要具备互联网功能,要人车交互,要能实现智慧汽车、智慧交通,甚至智慧城市。要打破传统汽车单体信息孤岛的限制,实现广泛的数据联接。践行“三智”战略,需要把车当作未来数字化城市的一个载体,在足够的市政配套设施基础上,实现智能出行的愿景。未来也许不再有汽车这个行业,只有出行行业。这是“造车新势力”存在的价值,也是大家对造车新势力的期待。
  
  但是,无论增加什么功能,实现什么性能,哪怕飞行汽车,“造车新势力”都必须快速造出汽车、实现批量生产,甚至盈利。否则,资本可能没有耐心,公众没有信心,企业不能自转。要想实现这个目的,我想一定是最大程度利用传统企业的汽车总成、产品平台,否则,全新开发一个车型,需要时间、试验、试制,周期很长,成本也非常高昂。当年吉利为了降低成本实现“造老百姓买得起的车”的愿景,就是“借鉴学习”了很多现有汽车厂的现有产品。
  
  猜想二:流程——一定组织间协同高效,供需间精准对接,最大化消灭“牛鞭效应”
  
  互联网时代,任何平台,关键切入资源有三:产业资源、IT技术和资金资源。而这3种资源,恰恰又与供应链的三个要素紧密关联:实物流对应产业资源、信息流对应IT技术,以及资金流对应资金资源,三者缺一不可。
  
  实物流,“造车新势力”从原材料到成品,所有制造、仓储、物流运输过程会有新变化吗?我认为运输方式不会变,该卡车的还是卡车,该汽车的还是汽车,该水运的还是水运,总是要把这些东西从A地运到B地。但A与B的路径可以从精益的角度做设计,比如工艺布局和库存库位。因为是新工厂,可以做更合理的布局。
  
  信息流,这是一定变化的,也是最应该变化、最有条件和机会变化的。供应链要实现精准对接、高效协同,都离不开信息的高效流动。总体上要实现客户需求驱动实物增值流流动,向电商学习,从B2C转向C2B。人工智能会让供应链全程可视。
  
  资金流,这是一个能量流,是企业的血液。没有血,再庞大的身躯都得死。“造车新势力”的资金流前期靠风投,未来一定要有新模式,区块链、供应链金融提供了新思路。用区块链构筑一条信用链,利用金融机构的资金,让整个供应链充满能量。
  
  “牛鞭效应”的产生绝不仅仅是信息流的原因,还有实物流的原因,更有资金流的原因。
  
  猜想三:合作伙伴——一定充分利用现有供应商基地和销售渠道
  
  “不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友。”这是大家都明白的道理。任何一个汽车企业不可能完全独立地负责端到端的所有业务,前面要靠供应商,后面要靠经销商,寻找合适的伙伴非常重要。除了传统车企对合作伙伴的一般要求外,我想还应该寻找与“造车新势力”价值观一致的供应商、经销商。因为要解决供需精准对接、组织高效协同的问题,必须打破企业沟、部门墙,因此,对采购部门的要求会非常高。采购连接端到端价值链,处在供应网络信息交互的枢纽,必须在采购端的供应链管理上担起大梁,建立采供双方的战略关系。当然,销售端也一样,但要注意,销售端连接的还是客户的采购端。我是研究采购的,总喜欢从采购角度思考,“采购”是“客户”,采购看问题的高度对供应链影响重大。
  
  猜想四:地点——一定充分利用现有地点,构筑最精益的地点,朝着“制造基地4.0”发展
  
  汽车总是要生产的,需要一定的物理空间。消费者的地理位置,经销商和供应商的地理位置,是企业自身地理位置选择时必须要考虑的问题。如果是全球布局,一定要构筑全球供应链,这是国内企业的“短板”。
  
  虽然选址很重要,但我觉得大家考虑它并不会太多,因为初期只能利用传统车企现有供应商资源,以省去供应商验厂、评审、认证,甚至成熟产品认证的过程。可以利用现有的经销商渠道网络,当然,也可以最大化利用网络的渠道,O2O线下体验、线上下单购买。
  
  对于“新势力”自身,未来肯定是要新建一个汽车厂的,因为无法与传统汽车共线生产,传统汽车厂不同意,“新势力”自己也不愿意,技术上也不是完全可行。制造基地将基于“工业4.0”的理念和电气化、数字化的全球经验,实现智能科技对制造的赋能。
  
  猜想五:客户——一定源于客户、服务客户,打造商业闭环
  
  既然供应链是以客户需求为导向,那么这个产品的设计理念一定来自消费者,甚至消费者参与到设计中来,就如小米手机、海尔冰箱一样。这一方面可以最大化利用社会资源,而不是企业自身的设计资源,采用“众智外包”模式;另一方面,可以最大化实现消费者定制,最大化选装、甚至小物件定制。
  
  客户是供应链需求的源点,也是努力的终点。要把“推拉平衡点”最大化贴近客户,以快速满足消费者多变的需求,在设计供应链初期就要充分考虑到这一点。但在现实中,这恰恰又是容易忽视的。客户需求管理是供应链管理的关键部分,这一点可以参考电商“可预测购物”模式。
  
  售后服务方面,将以智能科技提升远程诊断能力、上门诊断维修能力、在线升级能力等,不断探索汽车服务场景下的创新商业模式,为消费者带来全新服务体验。


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