柔性化生产:国际采购实现技术降本的最高境界

文/海智在线


  俞俊杰现任世界500强企业克诺尔集团商用车东亚区采购总监,他曾先后在博泽中国、SAP 、西门子、德尔福汽车系统和上海法雷奥汽车电器系统等多家知名企业任职,具有20年以上丰富的汽车行业工作经验,精通汽车供应链管理,有扎实的质量和工程背景,曾是德国西门子公司最年轻的经理。
  
  本期,俞俊杰将与企业分享如何通过柔性化生产模式实现技术性降本。



   
  转变盈利模式:销售价格-成本=利润
  
  俞俊杰所在的商用车领域主要针对卡车和大巴车,该行业始终充满竞争,能够生存下来的都是相对比较有竞争力的企业。通过专业化的采购技术实现降本,是企业赢得竞争优势的重要方式。
  
  关于如何实现降本的问题,俞俊杰认为,关键是转变企业的盈利模式。
  
  “成本+利润=销售价格”,是一般企业的报价模式。俞俊杰分析说,实际上这种盈利模式不太具有竞争优势,企业能否拿到订单,很多时候取决于管理者自身如何通过维护客户关系打通各个环节。因此,该盈利模式在很大程度上需要做出调整,转变成一种新的盈利模式,即“销售价格-成本=利润”的模式。
  
  企业如果想要拿到订单,只能做减法;减掉成本后,才是利润。
  
  在盈利模式的转变过程中,企业不可避免地将遇到很多挑战。俞俊杰表示,挑战主要来自3个方面。
  
  一是原材料价格的挑战。在过去5年,生铁和废钢的价格有很大的变化,生铁价格翻了一番,废钢价格也上涨160%。在这种情况下,即便是客户给予价格补偿,最多也只能补偿50%,很少有客户能把价格补全。如果原材料占据生产总成本的35%,客户只愿意补偿50%,意味着该企业成本已经凭空上升了15%。此种情况下,如果原企业还有15%的利润,意味着现在的利润空间已经被抹平了。
  
  二是用工成本的上升。目前全国城镇居民人均可支配收入同比增长率几乎是每年工资上涨的幅度。在杭州,用工成本已经达到7000元/月,还不一定能招到工人。
  
  三是客户永无止境的降价要求。在原材料上涨如此猛烈的情况下,客户依旧会要求价格保持不变,甚至还要继续下浮,而这又是采购职业中必须要完成的任务。存量博弈的阶段,竞争呈现白热化。
  
  自动化生产模式降本,并不适用中小企业
  
  转变生产模式,是企业从技术上实现降本的路径。一个好的生产模式,能够为企业赢得十分可观的利润空间,从而在众多竞争者中脱颖而出。然而,通过自动化生产模式降本,适用所有的中小企业吗?
  
  俞俊杰拿出一张铝压铸供应商放在网站上的照片:6台机器围成一团,中间是机器人,机器人负责给这6台机器喂料。这展现了当下最普通、最常见的自动化生产模式情景。此前,在机加工领域,1个工人看4台机器已经达到了极限。现在,1个机器人看6台机器,甚至实现了高大上的自动喂料。
  
  这个看似完美的自动化模式,其实存在一定的问题。俞俊杰第一次去该工厂看到它的时候,心中就生出疑问:在这个模式下,生产过程中的换型需要多长时间?这样能提高生产效率吗?
  
  按照那家铝压铸供应商的模式,经过计算,如果6台机加工机器每台均有4个夹具,那么一共有24个夹位。假设一次调机成功的概率是90%(这已经很高了),那么第一次调机可能只成功了20个夹位,剩下的4个夹位可能因为尺寸不合格,需要再做二次调机。最后,当两次调机全部完成,28个零件已经在机器“门口”排了半天时间。再考虑到换型的客观需要,如果把6台机器的夹具都抬出去,再把换型所需的新夹具搬进来,可能需要耗费整整1天的时间。看似成功的模式,实则很难实现换型需要,也就难以达到提高生产效率、降低成本的目的。
  
  毋庸置疑,以上生产模式显然不适合小批量、多品种的产品。也许你会疑惑,那么它适合不用换型的产品吗?深想一步,也不一定。假设1台机器上1个刀具能加工600件零件,完成一个机加工产品生产项目需要12把刀,刀有一定的生产寿命,寿命结束后需要设备停机换刀,最后你会发现设备一直在停机,这种模式实际上“跑”不起来。
  
  俞俊杰通过这个案例告诉工厂,那些投资很大、对工厂设备维护保养要求很高的所谓自动化生产模式,并不完全适合中小企业。
  
  实现降本的最高境界:柔性化单件流生产模式
  
  俞俊杰指出,柔性化单件流的生产模式,是机加工行业实现价值链的最高境界。
  
  按照美国精益研究院编著的精益词典中对“单件流”的定义:“每次生产或移动一个(或一个固定批量的)工件,使得工件尽可能连续地通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成,称之为单件流。”从这个定义来看,单件流的运行模式包含了3个要素:每次生产或转移一个或一个固定批量的工件;连续流动,没有停滞;上下工序的衔接刚刚好。
  
  以一家铝压铸工厂来说,它的工序从毛坯开始,到铣床、加工中心,再到数控车、清洗、压装、测漏和外观检查,最后放到成品货架上,即完成一个单件流。
  
  以上的柔性化生产模式正是克诺尔公司一家供应商的生产模式,俞俊杰对此非常欣赏,并建议向所有的铝压铸供应商进行推广。克诺尔公司是卡车刹车系统的供应商,避免铝压铸件的“磕碰伤”对其至关重要。由于单件流生产模式不需要搬运或搬运距离短,就很好地避免了“磕碰伤”风险。
  
  俞俊杰第一次去这家供应商工厂检查时,在生产线上仔细观察了10分钟,看看每道工序的节拍是否配合平衡。他知道,很多企业都尝试过把生产设备搬到一起、连在一块儿生产,但很少有企业能成功,其中最核心的问题就是不知道如何把生产线配平,因为不同产品的工艺时间完全不同。看过这家供应商的生产线后,他发现这个工厂配平工作做得非常好。
  
  能把工艺配平,就可以做到柔性化单件流生产模式,那么,供应商就可以从小批量、多品种的订单获得利润,减少对大客户的依赖。
  
  计件制是企业管理的毒瘤
  
  俞俊杰告诉所有的供应商:计件制是企业管理的毒瘤。计件制的唯一好处就是管理方便,俗称懒人管理方式。他指出,如果想要做计件制,只能是操作工计件,但管理者不能计件。班组长、生产车间主任和生产经理绝对不能计件。管理者需要考核其质量和订单的达成率。这两个考核标准有矛盾,一个做得快,一个做得好,它们相互制衡,更加有利于企业管理。
  
  精益生产需要应对7种浪费
  
  俞俊杰提到,作为机加工供应商,有7种浪费需要认真对照看一看。
  
  第一,等待浪费。它包括作业不平衡、安排作业不当、带料和品质不良。
  
  第二,搬运浪费。它指车间采用批量化的模式,作业区集中水平布置,比如磨床堆在一块、车床堆在一块、铣床堆在一块,来回搬动。
  
  第三,不良品浪费。它包括工序生产无标准或未对照作业标准,管理不严、松懈。另外,零件搬来搬去,也容易产生磕碰伤、混料、漏工序等问题。
  
  第四,动作的浪费。它包括场地不规划,生产模式设计不周全,生产动作不规范,无效动作太多。
  
  第五,加工的浪费。它指制造过程中加工程序动作不优化,可省略、替代、重组或合并的,没有及时检查做出相应的处理。
  
  第六,库存浪费。
  
  第七,制造过早的浪费。它考验供应链的反应速度。
  
  降低库存的7条建议
  
  对于如何逐渐减少库存、实现精益化生产,俞俊杰给出了7条建议。
  
  第一,车间5S管理。即车间达到整理、整顿、清扫、清洁和素养。
  
  第二,快换工装。即10分钟实现整个生产线的换型。
  
  第三,选择可以共同组线的产品。
  
  第四,按照客户需求确定生产节拍。
  
  第五,优化机加工工艺,配平节拍。
  
  第六,单台机器小批量试加工,验证生产节拍。
  
  第七,实际组线,全线试运。
  
  俞俊杰表示,“当你的竞争对手有利润的时候,你有超额回报;当你竞争对手没有利润的时候,你有正常的回报;当你的竞争对手亏损的时候,你还可以生存。等到寒冬过去的时候,对手都倒了以后,你就成了下一个巨人。”


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