如何有效推进集团化采购?

文/谷俊莉


  我曾在全球最大的柔性线路板公司任职,由于做采购、懂日语,被调任日本总部参与集团化采购工作。集团重点供应商和重点产品都是由我们负责谈判,由分子公司执行结果。我原以为这就是集团化采购。
  
  后来由于工作变动,我来到民营企业。公司做的是风头正劲的机器人行业。在这个过程中,我遇到了前所未有的挑战,由刚开始入职时的兴奋逐渐变成了惶恐,每天都在怀疑:作为一名新进入公司的中层管理,我能顺利推行集团化采购吗?



  
  集团化采购面临什么挑战?
  
  有人会问,为什么你在日本公司时集团化采购容易推进呢?这里需要解释一下,集团型公司有几种形式,最简单的就是“先有父母后有孩子”类型,且产品比较单一,我之前在日企的经验与此类似。而现在我所在的公司是“先有一堆孩子”——分子公司均是收购而来的,所以集团属于“后爹后妈”。“孩子们”对我们都不了解,甚至还可能怀有敌意。这是我当时推行集团化采购面临的最大挑战之一。做好破冰是打开局面的关键一步。
  
  我想,既然我们是“后爹后妈”,很有可能需要先跟这些“孩子们”搞好关系。和公司领导事先沟通,也听取外部顾问的意见后,这次集团化采购推进工作是以一次“培训”的形式开启的。
  
  从集团化采购培训开启
  
  我们发现,分子公司一致认为集团提供的培训支持不足,于是我们做了第一件“好人好事”——邀请最好的培训师,开展一次集团化采购培训。现在很多人都非常感谢那次培训,纷纷表示对自己影响很大。
  
  当然,我们并没有把那次培训当成一次简单的培训,而是给分子公司留了一个作业:借这次培训之机,希望各分子公司聊一聊目前各自采购管理中遇到哪些挑战,需要集团公司做什么支持。结果很出人意料,分子公司纷纷表态:“我们家气动元器件很难买”“我们家PLC很难买”“我们家低压产品很难买”……它们纷纷要求集团公司出面解决。
  
  我们很快发现,当初在考虑集团化采购时,其实高估了分子公司对这件事情的抵触情绪。实际上,当你站在分子公司的角度考虑它们的困难时,反而促成了第一步契机。
  
  针对大家的困难点,我们也是有备而来。我们做了一个“3年降本”计划,给大家勾画了一个蓝图和方向;同时也对上一年的数据进行了收集分析,给大家展示哪里有空间、哪里是重点、第一步要做什么。
  
  “授权集中”模式继续推进
  
  培训过后,我们又思考:既然培训完大家都很有热情,后续如何推进呢?于是我们研究了各种集团化采购的模式:有直接集中、组织集中、授权集中和区域性协调等。最终,我们觉得授权采购模式比较适合自身情况。我们决定先找出一些重点对象,以小组形式请采购量大的分子公司牵头去和供应商谈降价,而集团在背后做支持、提供资源。
  
  可能有人会问,为什么要分子公司去谈判呢?就应该集团谈好了,它们去执行。这其实是一种传统的思想。我们的集团与一些自创型集团不同,分子公司都是收购进来的,彼此不了解,不仅产品不同,每个子公司文化亦不同,是一个多元化的集团,要做到集团上下同欲凝成一股劲儿是需要时间的。我们需要循序渐进,让大家先都参与进来,都有机会做主人翁。
  
  由于之前在日企受到过一些日本文化的熏陶,我觉得有一些理念特别好,所以在集团化采购推行过程中也借鉴了一些。比如授权集中就是借鉴了稻盛和夫的阿米巴经营理念。但我们没有严格按照阿米巴的形式执行,而是结合了自身的情况进行创新。
  
  如果不是授权集中的模式,我们可能会出现两种情况:一是集团大了,供应商多了,力不从心;二是谈出来的结果,分子公司可能不愿意执行。所以我们分成若干小组,放权给这些小组,让它们自己管理、带头去谈,集团主要是做资源支持,这样很多问题就得到解决。
  
  月度交流会搭建平台
  
  同时,我们制定了每月一次的分子公司工厂参观交流会制度,以非正式的方式与各公司交流,信息互换、增进感情,顺便安排任务。在这个过程中,我们要求一定不能只当一个索取者,而要做一个给予者。各分子公司也要带来一些有价值的事情:可以是一个重要消息、一种理念、一次创新培训,也可以是一次头脑风暴……
  
  每次开展交流会时,各分子公司都是充满期待的。因为一到现场或仓库参观时,代表们都会有意想不到的发现。比如,“你家也用充电柜啊,我们就是生产这个的,找我们自己人做不就行了吗?别委外了!”还有一次,我们在现场参观时,一位同事大叫:“你们这么多德珂斯的气缸,我昨天还跑到嘉定去找人家借了4个,早知道你们这么多,我就不那么折腾了。”大家都有种相见恨晚的感觉!这就是我们为分子公司做的第二件好事——搭建平台。通过几次交流会,我们也逐渐获得了分子公司的认可。这些看似很小的活动,为我们接下来开展集团化工作打下了很好的基础。
  
  在这个过程中,大家发现同一家供应商的价格相差很大,所以集团即使不要求大家做整合、做降价,它们也会主动想去解决这些明显差异性背后的问题。
  
  有一次,我们在月度交流会上给大家展示一些采购数据。这时有人发现,我们有两家子公司,在同一个产业园,从同一家供应商购买的产品价格竟然相差3倍。后来价格高的子公司就找供应商谈,供应商解释说:“实在抱歉,我不知道你们是一家公司!”听完,我们都知道这理由不靠谱,因为这是我们自建的产业园,除了这两家,没有其他公司。于是我们表示,如果该供应商对两家的价格不能保持一致,以后量大的这家公司的生意都别想做了。最后供应商出具了一个承诺函,不仅对价格作了调整,还延长了账期至90天。这在战略上有一个专有名词——“傍大款”或“抱大腿”。试想,如果我们没有做集团化采购,可能大家完全发掘不了这些问题。后来,大家都慢慢地开始认可我们这一活动的价值,自发性地也想把这些问题解决掉,为公司降本。
  
  集团化采购如何做降本?
  
  大家都知道,降本是采购人员永恒的使命。无论外部环境如何变化,每年年度降价照常进行。授权分子公司和供应商做集中采购谈判,属于商务谈判。但是从集团整体采购额来看,光靠商务降本是不够的。比如老板需要年采购降本率达到10%时,可能意味着要省出超过1亿元。这该怎么办呢?
  
  事实上,采购并不能完全掌控成本。设计师如果设计的是黄金马桶,采购人员能力再强也谈不出陶瓷的价格。显然,我们的研发技术人员在某种程度上决定了产品的成本。要想降本有大的突破,必须从材料本身着手。
  
  事实上,联合技术降本是一件比较困难的事情。采购和技术的立场或关注点不同,而且研发人员对成本没有概念。要想技术降本,只有推动公司做相关关键绩效指标(KPI)设计。只有这样,研发才会主动找采购。我的一位供应链总监朋友告诉我,它们的成本KPI全部放在研发部,因此研发人员经常主动请采购为他们推荐供应商,关系也比较好。研发主动找采购,和采购被动地推研发,完全是两码事儿。一个相当于在前面拽着你走,一个在后面赶着你走,属于顺势与逆势的问题。
  
  作为降本的主要负责部门,我发起了一次集团技术与采购交流会,以讨论降本增效激励措施为主题,召集各公司的关键技术人员参会。能不能发动技术人员一起降本,就看这次会议了。开会前,我跟部内人员说,我们必须要做到以下几点,才能保证会议有可能成功。
  
  表达感谢,放低姿态;
  
  获得认可,引发思考;
  
  共起愿景,达成一致。
  
  表达感谢,放低姿态,即不能一上来就直奔主题,要先对技术人员表示感谢,允许他们挑采购的毛病,允许人家抱怨。然后要获得对方的认可,以此建立信任,打开心扉。要告诉技术人员,采购的职责是什么,供应链发展愿景和目标是什么,先让各技术负责人了解采购的定位以及价值观。紧接着,就要引发大家的思考:我们的目标是什么,价值观是什么,做降本的价值是什么。没想到,这几个环节引起了大家的热议。
  
  比如,讨论降本受益最大者是谁。有人说是公司,有人说是客户,有人说是个人。我们会引导大家认知到,降本就算不为公司,也应该为自己。我们应该利用好公司这个平台提升自己的价值。
  
  关于降本激励的方法,其实也很简单。技术人员中有的希望公司给部门增加人手,有的希望把奖金用来支持团建……我们采购别把这件事想得太难,更不用担心有人提出无法满足的“天价”,其实大家想要的真的可能就是几天休假好好陪陪家人,或者跟老板“握手”。
  
  开完会,降本不仅得到了大家的认可,还引发了更深层次的思考。其实一个人所处的环境、行为和能力一时间都是很难改变的,若要发生大的变化,必须从愿景着手,去引发大家对自身角色的重新定位,对价值观的深度思考。
  
  经过这次会议,采购与技术之间建立了比较好的关系。在年底集团的经营会议上,我们反馈了采购和技术人员的共同心声。最后由集团执行总裁牵头,成立了集团的降本增效推进委员会,并在公司召开了启动大会。采购降本变成了集团全民降本。我们采购人员再也不来跟我抱怨技术人员不配合了。
  
  我相信,在集团化采购推进过程都会遇到各种各样的困难,分子公司也有困难。作为集团公司,不要总想着把它们一下子集中上来,应该站在更高的高度,帮它们解决问题。相信在这个过程当中,我们一定会找到更好的方法。先做自己的贵人,然后才会遇到贵人,最后再做别人的贵人!


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