向跨国医药巨头学习精益供应链管理

文/谭嵘

 

 

 

  我来自瑞士诺华,负责研发和临床的进出口及采购管理工作,先后工作于美国施贵宝、美国科文斯、美国礼来等公司,有17年世界500强欧美药企供应链管理经验。近几年来,中国医药产业快速增长,中国市场已成为跨国药企营业收入重要动力源。目前,中国是全球第二大药品市场。下面,我将与大家共同探讨如何向跨国医药巨头学习精益供应链管理的问题。
  
  医药供应链需要精益化管理
  
  医药供应链之所以需要精益化管理,是因为现阶段医药供应链面临许多困难。主要包括药价贵、供需不匹配和受政策影响三大方面。
  
  药价贵    主要原因是医药的流通环节成本高,整条产业链流程复杂。“带量采购”使药企持续面临药品降价压力,促使药企降低供应链成本。我国流通环节成本高,国内医疗供应链平均费用率是美国的6倍,但平均利润率仅为美国的1/4,医药供应链有巨大的改善空间。
  
  供需不匹配    患者急需的药品在市场上供应不足,大量生产的药品却供大于求。主要原因是对市场需求的响应能力弱,许多药品“叫好不叫座”。医药供应链要与新药研发配合好,提供后端需求的“子弹”,帮助研发打造“端对端”的研发体系,将先进药物和疗法尽快推向市场。
  
  政策影响力度大,整条供应链易波动    与其他行业比较,医药行业的政策更多变,医药供应链易波动。最近几年,“两票制”“一致性评价”“带量采购”等政策给我国医药供应链带来巨大影响。国家食品药品监督管理局(CFDA)等政府机构对健康及安全条款规定严格,在研发、生产、流通环节分别都有规定。从制药厂到仓库、分销终端,将严格管控实验记录、仓储物流的全过程,包括批次、日期、温控等。
  
  精益供应链追求两项价值
  
  精益供应链是对整个供应链环节(包括上下游的链条企业)进行优化,以创造价值为目的,进而消除浪费的过程。因此,精益供应链的两项重点价值是创造价值和消除浪费。
  
  精益供应链的创造价值,即在供应链中关注客户愿意为什么买单,从而考虑提高部分成本,提升更多用户功能。它包括“3种价值”:用户价值(CVA,Customer Value Added),对于患者愿意购买的药品或健康服务,优化提升;业务价值(BVA,Business Value Added),对于必要的非增值部分,挑战和减少;无效价值(NVA,Non Value Added),对于不产生任何价值的纯粹浪费,尽量去除。
  
  精益供应链的消除浪费,即要对供应链中药品开发、制造和运输等每个环节进行分析,找出不能增值的浪费从而去除。它包括“7种浪费”:运输或移动(Transportation)、库存(Inventory)、动作(Motion)、等待时间(Waiting time)、过量生产(Over production)、多余工序(Over Process)和次品(Defect)。因此,“7种浪费”一般简称为“TIMWOOD”。
  
  精益供应链还常常与敏捷供应链进行比较。后者强调快速反应,以满意度取胜;而精益供应链强调减少消耗,以成本取胜。其实,对于一家企业而言,敏捷供应链和精益供应链管理并不矛盾。对外响应,可采用敏捷供应链;对内管理,则可采用精益供应链。随着经济形势和内外环境的变化,敏捷和精益结合,可以让企业的供应链战略达到攻防兼备。在药企利润率持续下降、随随便便就能赚钱的日子已一去不复返的现实情况下,精益供应链虽然不能包治百病,但能帮助药企活得更久。
  
  管好医药供应链重点在于四大环节
  
  创新药是药企的生命线,一款新药从研发到上市需要20年时间,成本高昂。为了保护药企创新积极性,新药约有15年的专利保护期。一旦专利保护期结束,将面临仿制药的围剿,销售额一落千丈,即所谓“专利悬崖”。一般来说,药企每年研发成本占全年收入的15%~20%。其中,供应链成本占了大头。
  
  从全球供应链角度来看,我国的医药供应链扮演着越来越重要的角色。管好国内的医药供应链,重点在于医药行业的研发、临床、生产、流通4个产业环节。
  
  研发供应链,主要是研发中心与科研机构、合同研究组织(CRO)之间发生资源和物料的转移,难点在于进出口,挑战在于冷链温控和合规性,机遇在于新技术的使用和高附加值。
  
  临床供应链,主要是研发中心与医院、CRO之间发生资源和物料的转移,难点在于效率,挑战在于数据安全和网点分布,机遇在于政策倾斜和民众需求。
  
  生产供应链,主要是制药工厂与原料供应商、合同加工外包(CMO)之间发生资源和物料的转移,难点在于成本控制,挑战在于风险控制、成本管理,机遇在于精细化运营和轻资产趋势。
  
  流通供应链,主要是医药企业与经销商、医院、药房、电商,最后到患者所发生的药品转移,难点在于渠道,挑战在于服务商集成度和信息化,机遇在于网络布局和互联网技术的运用。
  
  跨国药企供应链精益化管理经验
  
  近几年,以诺华为代表的跨国医药巨头实行了多种措施,以提升供应链管理水平。好比健身,第一步减肥瘦身,第二步营养均衡,第三步增肌强壮。与精益供应链对应,为供应链的“改善”“协同”和“高效”3个层次。
  
  供应链改善,即药企解决供应链浪费问题,包括研发环节过度购买导致过期的耗材和试剂、原材料和药品库存积压,不必要的工序和流程等问题;供应链协同,即药企各部门目标一致、互相配合,企业外部供应链合作共赢、互相成就;供应链高效,即药企通过自动化、标准化、可视化,实现管理事半功倍,各环节风险可控。
  
  诺华近期在研发中心实施了一个精益项目,其成功经验可分享为8个方面。
  
  (1)建立看板系统,提前收集科学家需求;
  
  (2)利用“二八原则”,聚焦主要实验物料;
  
  (3)实行供应商管理库存(VMI)管理模式;
  
  (4)柔性设计,快速响应;
  
  (5)简化流程,整合科学家需求,通用化、模块化;
  
  (6)通过自动化、无纸化降本;
  
  (7)通过替代、整合、标准化实验耗材降本;
  
  (8)通过数据分析实现动态可视化管理。
  
  当然,在提升供应链管理水平的过程中,诺华也有两个方面的教训值得注意。
  
  (1)缺少自上而下的支持,往往难以持续;
  
  (2)实施精益项目要让各部门有利可图,否则难以落地。
  
  为了更好地服务企业的新战略,许多跨国药企逐步采取了与时俱进的方式寻求发展,诺华的供应链战略也从10个方向作出了相应的调整,为医药行业提供了重要支持。
  
  (1)购买新产品;
  
  (2)资产并购与重组,聚焦创新药;
  
  (3)加快国外上市新药进入中国的速度;
  
  (4)部分研发阶段外包给CRO公司;
  
  (5)与临床实验服务商更深入的合作;
  
  (6)推进数字化供应链;
  
  (7)参与国家医保专项谈判,争取纳入医保目录;
  
  (8)渠道下沉,增加县级医院和城市社区医疗机构的投入;
  
  (9)与京东战略合作,探索“互联网+医疗”健康管理创新模式;
  
  (10) 联手腾讯,打造数字化医疗创新样本。
  
  进入供应商名单的几点建议
  
  在当前的挑战下,医药企业与合作供应商的关系越来越紧密。医药企业影响着供应商的发展前景;而医药企业的命运又取决于选择供应商的能力与配合度。那么,国内企业应如何做才能进入跨国药企的供应商名单呢?所谓“它山之石,可以攻玉”,国内企业不妨向跨国医药巨头学习它们的精益化之路,提升自己,逐步实现供应链的“改善、协同、高效”。
  
  首先,跨国医药企业选择供应商,优先考虑供应商的供应链战略是否与自身匹配。熟悉跨国药企的管理体系,学习它们的优秀管理经验,更好地提供跨国药企需要的价值,就容易成为跨国药企长期的战略合作伙伴。
  
  其次,精益供应链要求上下游共同努力,减少浪费,这是所有供应链参与者协调一致的结果。作为跨国药企的供应商,需要考虑如何更有效地嵌入整个供应链流,通过提供外包服务,配合跨国药企建立精益供应链。
  
  最后,国际化战略已成为国内药企发展的重要战略之一。国内药企的进出口业务越来越多,一些国内药企已经实现了“从原料药国际化向制剂国际化、从仿制药国际化向创新药国际化的”的跨越式发展。针对原有成熟药,可通过拓展海外销售渠道、扩大产品覆盖寻求新增长。由于进出口管制复杂,某些特殊生物样品的进出口监管证件较多,进出口环节容易成为整条供应链上的瓶颈。我们需要熟悉生物医药进出口政策,提前制定风险控制方案,增强供应链韧性。

 


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