以父之名,“厂二代”如何管理工厂

文/王素

 

  改革开放以来,我国民营企业实现了从“0”到“56789”的成就。2019年,民营企业成为我国外贸的主力军。在千万级数量的中国民营企业中,绝大多数为中小企业,90%以上为家族性质企业。2018年全国工商联评出的“改革开放40年百名杰出民营企业家”,平均年龄超过60岁;2017年新财富500富人榜,七成年龄超过50岁。未来5—10年,中国将有300万家民营企业面临接班换代。
  
  “厂二代”接棒,父辈创业时代与今天的商业环境大不相同,他们应该如何接管?思路上能否升维?是否能把“创一代”的事业发扬光大?
  
  2019年年末,在海智在线采供供应链千人大会上,浙江鸿基铝业总经理戴乐基、协畅(宁波)精密电子总经理柯有骏、上海捷朗机电总经理林悦、苏州市申阳金属制品总经理戈晓敏4位“厂二代”分享了他们接手管理工厂的心路历程。

 


  
  为什么要接手?
  
  《福布斯》中文版发布的一份调查显示,在我国A股上市民企中,完成二代接班的仅占7%。另一份包含182家最好民企样本的调查则称,二代接班意愿不足两成。浙江大学关于家族企业的报告更有普遍性,家族企业二代有接班意愿的,仅四成。
  
  很多人说,“厂二代”没有接班成功的,大部分制造业的二代也不愿意再进入这个行业。甚至有人说,只有少部分能力最差的“厂二代”才回去接班。种种说词,无不在隐射,制造业的“苦”不是一般“厂二代”能扛的。
  
  戴乐基,28岁,温州人,他的公司浙江鸿基铝业坐落在浙江丽水,主要从事铝合金原材料生产和一些汽车配件生产。
  
  在成为“厂二代”之前,戴乐基的身份是互联网创业者。事实上,早在大学期间,戴乐基就一直参与创业活动,曾组织过一个“夜宵联盟”,算得上是外卖行业的雏形。
  
  2014年刚毕业时,父亲就让戴乐基回工厂为公司添砖加瓦,但戴乐基仍抱着创业梦想继续坚持。他和团队在杭州研发了3款APP后,因用户数量增长不理想,创业进入艰难期。
  
  时间来到2016年,创业两年后,父亲再次找到戴乐基。这一次,父亲对他推心置腹交谈了一番。父亲说,不要有心理负担,更不要觉得回到自家工厂接班是一件丢脸的事。制造业不像互联网发展得这么快,它很慢,但是很稳,只要把产品和质量做得比别人更好一些,每年可能创造出一定的利润。10—15年后,当积累了一定的资本,他仍可以回到自己喜欢的行业。正是这次对话打动了戴乐基,最终让他选择和创业伙伴告别,在当年年底就回到自家工厂,成为名副其实的“厂二代”。“我是偏被动地来到这个行业的。”戴乐基感慨地说。
  
  柯有骏,35岁,中国台湾人,公司在浙江宁波,算是台资企业来大陆办厂。公司主要从事机加工和通信电子汽车行业。与戴乐基不同,柯有骏从小以厂为家,接手公司7年来,他使公司营业收入一直保持五六千万元的增长水平。尽管年纪轻轻,但成熟稳重的气场超越了他的实际年龄。柯有骏认为,正是自己的精细化管理,带给公司经营成本上的显著变化。7年来,他的公司人事成本节约了将近30%。
  
  林悦,31岁,同样来自温州,但工厂地址目前在上海、苏州和常熟,主营机加工和钣金柜体制造。
  
  林悦的父亲1984年开始创业,家庭内的制造业氛围从小影响着他。从高中开始,他就已经清楚自己的职业赛道。
  
  在林悦掌舵的6年间,他给公司同样带来了变化,其中最大的影响莫过于叫停了一个“看上去很美”、但实际很不健康的业务。这个业务可以帮助他的企业上市,甚至林悦的公司当时已经一只脚跨进了上市门槛。新业务的叫停,让他和父亲有了很大的冲突。父亲甚至表示,是林悦把自己几十年的积累全部毁掉。相比新业务带来的“过山车”式大涨大落,林悦更倾向于长远的、稳扎稳打的经营。林悦热爱思考,他说:“这迫使我去想清楚,制造业的底线是什么,追求的是什么,这件事情把我打回原形。”
  
  戈晓敏,35岁,来自苏州美丽的阳澄湖畔。他帅气的外表和加工行业看起来“格格不入”。但实际上,他已经经营一家工厂近10年了,算得上是加工行业的“老兵”了。
  
  虽然戈晓敏刚毕业时就被空降到工厂,但能坚持10年,一定是这个行业的魅力留住了他。他半开玩笑地表示,自己为什么一直没有离场,是因为总结自己这一路走来的投资经历,发现之前的投资都亏损了,只有制造业赚钱了。
  
  戈晓敏的父母从事钢材贸易生意,他本以为自己毕业后将父丛子业,对自己做贸易的头脑也十分自信。没想到毕业后,父亲却让他回去“开工厂”。他坦言,一开始对“工厂”一点儿概念也没有。从2008年开始,到2012年,在他的经营下,工厂开始越做越好。在这10年的相处中,员工和客户都与工厂建立了深厚的感情。他动情地说,自己已经舍不得离开这个行业了。“我相信,我还会在制造业里越走越好,越走越远。”他坚定地说。
  
  做三件事:守城、除旧、布新
  
  “厂二代”回到制造业,首当其冲,要平衡三件事:守城、除旧和布新。
  
  守城很重要。父辈留下了平台根基,“厂二代”一没有经验,二没有战功,如何让第一代经营者信服,如何让跟随第一代的老骨干信服,最根本的方法,是新任接班人在业务和财务上做出“肉眼可观”的成绩和突破。
  
  对柯有骏而言,他的优势在于外语。因此,他充分施展自己的这一长项,成功地将工厂业务从国内市场拓展至海外。在财务部分,他则通过提倡精益管理,让企业管理成本大幅度削减,算是完成了“守城”的使命。
  
  除旧承压更大。“厂二代”要把老一辈管理者思想中不适当的部分进行优化,甚至淘汰,不可避免地会发生大量摩擦。
  
  在经营理念上,第一代和第二代的差异很大。 第一代经营者往往依据经验做出判断,第二代更喜欢用数字说话。过往的成功经验,很有可能会限制团队未来的成长。
  
  当柯有骏开始管理公司以后,他就着手制定并推行完整的SOP(Standard Operating Procedure,标准作业程序)方案。从车间人员的产量、检验人员的产量到每个环节的货物流转,他均要求要做到精密计算,力求改变加工零部件行业生产流程管控不严格的沉疴,并要求公司所有员工必须遵守。
  
  新做法必然会带来一些反弹与冲突。在这一过程中,第一代和第二代的矛盾需要理性调和。柯有骏说,关键还是靠奖罚分明,能者多劳,用时间证明新做法确实有效。对于一些不适应的骨干,虽然他们具备一定的经验,但已与公司未来的发展方向不相符合,最后只能分道扬镳。
  
  守城和除旧两个阶段之后,就是布新。成功的模式不可能一成不变,企业需要在新任管理者的带领下,不断尝试模式创新,注入新资本,让公司持续性增长。总之,只有对父辈产业的传承与敬畏,才能让企业在“厂二代”手中有所突破和成绩。
  
  留住人才
  
  人才是企业无论发展到什么阶段都最为关心的核心竞争力,零部件加工企业尤其痛于缺乏优秀人才。在吸引或选拔人才时,有一个“选用预留”理论。选人才,本质上是定义企业自身;用人才,某种程度上是因材施教;“预”是预备、储备的意思,即如何在企业内部挖掘和培养潜力人才;留住人才,更是让优秀老板们“烧脑”。
  
  在留住人才方面,戈晓敏的观点与他的父亲既相同,又不同。相同的是待遇,员工出来打工,无非是想多挣钱,这一点所有企业主都心知肚明。但戈晓敏与父辈们不一样的地方,是他充分放权,甚至员工工资都由工厂管理层说了算。戈晓敏经常出差,一去就是两个月,但工厂在管理者的得当领导下,运转正常。
  
  戈晓敏每年还会带着员工旅游一次,做一次体检,他还会动用自己的资源为工厂“80后”管理层解决小孩读书的问题。因为留住了员工的家人,也就留住了员工本身。往深层次看,戈晓敏考虑的是超越工资层面从整体上给予员工更多关怀。
  
  柯有骏的公司有过两次从外部聘用职业经理人管理工厂的经历。当时公司运营面临瓶颈,现有团队无法突破,想要借助外部职业经理人协助突破。仅从这两次经历看,职业经理人的方式并不十分成功。
  
  柯有骏说,职业经理人基本上是空降公司,自然会设立一些目标,并希望在任期内实现。他们上任以后,会把一些新颖的概念或优势引进来,这是好的方面。但是,另一方面,职业经理人很容易与工厂老员工、老骨干产生一些理念冲突,甚至可能演变成两派人马“夺权”,极其影响企业的发展。
  
  另外,柯有骏感叹真正的职业经理人可遇不可求。因为他们不仅要具备超强的业务能力,还要有超群的部门协调能力。如果做不到后者,从根本上说, 也谈不上是真正的职业经理人。他表示,如果现在有这样的一个人,他会先结交着,有机会可以考虑任用。
  
  无独有偶,林悦在他的经营过程中也引入过职业经理人,从结果来看,也都不成功,最终没有融入团队。不过,他发现一个有意思的现象:当职业经理人由于各种原因离开公司后,留下的人认为自己成功地把职业经理人“赶走了”,而往往过了几年后,随着公司业务继续发展,回头一看,好像职业经理人当初尝试导入的想法和做法也不错。这说明,当初职业经理人或多或少也给公司留下了影响,只可惜在当时的场景下,公司不适应那种新想法,需要时间沉淀。
  
  “厂二代”的核心竞争力在哪里?
  
  如果说父辈时代的红利,是只要胆大有技术,肯干就能赢。那么,“厂二代”接班后,核心竞争力则要在新技术、新管理中逐渐找到答案。
  
  戈晓敏认为,公司最大的竞争力就是他自己,他要把自己的精力管理好,把它们释放出来,用到最有价值的地方。他认为一个老板一直呆在厂里是最没有效率的,体现老板价值的地方应该在外面,要接更多的订单,接触更广泛的人,见识更多新鲜事物,掌握更多新技术趋势,并把这些引进公司。另一个竞争力来自精益生产,提高公司生产效率,降低成本,对员工进行绩效考核,用个人绩效留住人才。
  
  柯有骏认为,相对父辈的丰富经验,学习力和执行力是“厂二代”的先天优势,也赋予这个群体更大冲劲。在企业中,一个老板如何去做,能投射到这个企业的文化价值观中,并将其传播下去。
  
  在互联网创业的收获,让戴乐基把互联网思维带入制造业里。比如,在车间选址上,戴乐基就充分借鉴了互联网的用户思维。此前,他的公司因业务发展需要,要选址新建一个加工车间。如果只是站在公司的角度考虑,在丽水市建厂土地使用成本低、人员工资也低,是不错的选择;但是他的多数客户来自苏南地区,离丽水市要5—6个小时的车程,沟通成本高。最终,公司站在客户角度,选择去无锡控股了一家小型加工工厂,这就是典型的用户思维的结果。戴乐基说,相比于你的产业布局,用户更在乎在你身上所花的时间成本。
  
  迭代思维也适用于加工行业。戴乐基解释说,任何一个互联网产品都是从小样做起,根据用户反馈,一点一点进行迭代升级,最终满足用户需求。在加工行业,产品就是铸件,第一批产品做好以后,如果客户觉得质量没问题,可以进一步讨论是否同意把产品的某些地方做减法,使其在功能不变的前提下,原材料使用更少、采购成本更低。如果客户同意,就去找技术部门讨论实现。通过这样的方式,一步一步完善产品,最终让这些产品在采购成本上达到直接降低10%左右的效果。
  
  除此,还有平台思维、流量思维等。戴乐基希望未来5—6年,能把这些互联网思维应用到工厂管理中,给粗放式的制造业管理带来一些新气象。
  
  林悦坦言,对中小型私营企业而言,企业主或领导者与企业本身是一体两面的关系,企业主的竞争力实际上就是企业的竞争力,企业竞争力很大程度上来自于企业主的想法。
  
  林悦从父亲手里接过团队时,团队中很多技术人员和管理层都已经为公司服务超过30年,他们非常有经验,但有时一些既定的想法也会阻碍他探索极限,这是作为“厂二代”他目前感受到的困难之处。
  
  机加工行业的特性是产品没有标准件,每一个项目都独一无二。面对每一个项目,企业都应该站在客户的角度,思考什么工艺最适合这个项目。这时往往会遇到有些工艺领域是自己所不熟悉的。在这种情况下,企业需要不断学习,哪怕付出艰辛的代价。
  
  学习使林悦感到快乐。尽管目前他的工厂还不具备精益生产的标准,没有达到完全自动化生产的水平,但他终会带领工厂逐步导入新技术、新管理。林悦高中时就已经确定了自己的职业方向,本科学习的是机械自动化专业,研究生是工程专业,他具备足够的学习能力。现在,企业掌握在他的手里,他说,自己会把学习到的知识一点一点运用到实践中去,“把合适的东西在合适的时间放进合适的地方,不能早一点,也不能晚一点”。
  
  那么,就让我们一起期待,未来这些“厂二代”们与制造工厂发生的化学反应吧!

 


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