文/王素

　　改革开放以来，我国民营企业实现了从“0”到“56789”的成就。2019年，民营企业成为我国外贸的主力军。在千万级数量的中国民营企业中，绝大多数为中小企业，90%以上为家族性质企业。2018年全国工商联评出的“改革开放40年百名杰出民营企业家”，平均年龄超过60岁；2017年新财富500富人榜，七成年龄超过50岁。未来5—10年，中国将有300万家民营企业面临接班换代。
　　
　　“厂二代”接棒，父辈创业时代与今天的商业环境大不相同，他们应该如何接管？思路上能否升维？是否能把“创一代”的事业发扬光大？
　　
　　2019年年末，在海智在线采供供应链千人大会上，浙江鸿基铝业总经理戴乐基、协畅（宁波）精密电子总经理柯有骏、上海捷朗机电总经理林悦、苏州市申阳金属制品总经理戈晓敏4位“厂二代”分享了他们接手管理工厂的心路历程。

　　
　　为什么要接手？
　　
　　《福布斯》中文版发布的一份调查显示，在我国A股上市民企中，完成二代接班的仅占7%。另一份包含182家最好民企样本的调查则称，二代接班意愿不足两成。浙江大学关于家族企业的报告更有普遍性，家族企业二代有接班意愿的，仅四成。
　　
　　很多人说，“厂二代”没有接班成功的，大部分制造业的二代也不愿意再进入这个行业。甚至有人说，只有少部分能力最差的“厂二代”才回去接班。种种说词，无不在隐射，制造业的“苦”不是一般“厂二代”能扛的。
　　
　　戴乐基，28岁，温州人，他的公司浙江鸿基铝业坐落在浙江丽水，主要从事铝合金原材料生产和一些汽车配件生产。
　　
　　在成为“厂二代”之前，戴乐基的身份是互联网创业者。事实上，早在大学期间，戴乐基就一直参与创业活动，曾组织过一个“夜宵联盟”，算得上是外卖行业的雏形。
　　
　　2014年刚毕业时，父亲就让戴乐基回工厂为公司添砖加瓦，但戴乐基仍抱着创业梦想继续坚持。他和团队在杭州研发了3款APP后，因用户数量增长不理想，创业进入艰难期。
　　
　　时间来到2016年，创业两年后，父亲再次找到戴乐基。这一次，父亲对他推心置腹交谈了一番。父亲说，不要有心理负担，更不要觉得回到自家工厂接班是一件丢脸的事。制造业不像互联网发展得这么快，它很慢，但是很稳，只要把产品和质量做得比别人更好一些，每年可能创造出一定的利润。10—15年后，当积累了一定的资本，他仍可以回到自己喜欢的行业。正是这次对话打动了戴乐基，最终让他选择和创业伙伴告别，在当年年底就回到自家工厂，成为名副其实的“厂二代”。“我是偏被动地来到这个行业的。”戴乐基感慨地说。
　　
　　柯有骏，35岁，中国台湾人，公司在浙江宁波，算是台资企业来大陆办厂。公司主要从事机加工和通信电子汽车行业。与戴乐基不同，柯有骏从小以厂为家，接手公司7年来，他使公司营业收入一直保持五六千万元的增长水平。尽管年纪轻轻，但成熟稳重的气场超越了他的实际年龄。柯有骏认为，正是自己的精细化管理，带给公司经营成本上的显著变化。7年来，他的公司人事成本节约了将近30%。
　　
　　林悦，31岁，同样来自温州，但工厂地址目前在上海、苏州和常熟，主营机加工和钣金柜体制造。
　　
　　林悦的父亲1984年开始创业，家庭内的制造业氛围从小影响着他。从高中开始，他就已经清楚自己的职业赛道。
　　
　　在林悦掌舵的6年间，他给公司同样带来了变化，其中最大的影响莫过于叫停了一个“看上去很美”、但实际很不健康的业务。这个业务可以帮助他的企业上市，甚至林悦的公司当时已经一只脚跨进了上市门槛。新业务的叫停，让他和父亲有了很大的冲突。父亲甚至表示，是林悦把自己几十年的积累全部毁掉。相比新业务带来的“过山车”式大涨大落，林悦更倾向于长远的、稳扎稳打的经营。林悦热爱思考，他说：“这迫使我去想清楚，制造业的底线是什么，追求的是什么，这件事情把我打回原形。”
　　
　　戈晓敏，35岁，来自苏州美丽的阳澄湖畔。他帅气的外表和加工行业看起来“格格不入”。但实际上，他已经经营一家工厂近10年了，算得上是加工行业的“老兵”了。
　　
　　虽然戈晓敏刚毕业时就被空降到工厂，但能坚持10年，一定是这个行业的魅力留住了他。他半开玩笑地表示，自己为什么一直没有离场，是因为总结自己这一路走来的投资经历，发现之前的投资都亏损了，只有制造业赚钱了。
　　
　　戈晓敏的父母从事钢材贸易生意，他本以为自己毕业后将父丛子业，对自己做贸易的头脑也十分自信。没想到毕业后，父亲却让他回去“开工厂”。他坦言，一开始对“工厂”一点儿概念也没有。从2008年开始，到2012年，在他的经营下，工厂开始越做越好。在这10年的相处中，员工和客户都与工厂建立了深厚的感情。他动情地说，自己已经舍不得离开这个行业了。“我相信，我还会在制造业里越走越好，越走越远。”他坚定地说。
　　
　　做三件事：守城、除旧、布新
　　
　　“厂二代”回到制造业，首当其冲，要平衡三件事：守城、除旧和布新。
　　
　　守城很重要。父辈留下了平台根基，“厂二代”一没有经验，二没有战功，如何让第一代经营者信服，如何让跟随第一代的老骨干信服，最根本的方法，是新任接班人在业务和财务上做出“肉眼可观”的成绩和突破。
　　
　　对柯有骏而言，他的优势在于外语。因此，他充分施展自己的这一长项，成功地将工厂业务从国内市场拓展至海外。在财务部分，他则通过提倡精益管理，让企业管理成本大幅度削减，算是完成了“守城”的使命。
　　
　　除旧承压更大。“厂二代”要把老一辈管理者思想中不适当的部分进行优化，甚至淘汰，不可避免地会发生大量摩擦。
　　
　　在经营理念上，第一代和第二代的差异很大。 第一代经营者往往依据经验做出判断，第二代更喜欢用数字说话。过往的成功经验，很有可能会限制团队未来的成长。
　　
　　当柯有骏开始管理公司以后，他就着手制定并推行完整的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）方案。从车间人员的产量、检验人员的产量到每个环节的货物流转，他均要求要做到精密计算，力求改变加工零部件行业生产流程管控不严格的沉疴，并要求公司所有员工必须遵守。
　　
　　新做法必然会带来一些反弹与冲突。在这一过程中，第一代和第二代的矛盾需要理性调和。柯有骏说，关键还是靠奖罚分明，能者多劳，用时间证明新做法确实有效。对于一些不适应的骨干，虽然他们具备一定的经验，但已与公司未来的发展方向不相符合，最后只能分道扬镳。
　　
　　守城和除旧两个阶段之后，就是布新。成功的模式不可能一成不变，企业需要在新任管理者的带领下，不断尝试模式创新，注入新资本，让公司持续性增长。总之，只有对父辈产业的传承与敬畏，才能让企业在“厂二代”手中有所突破和成绩。
　　
　　留住人才
　　
　　人才是企业无论发展到什么阶段都最为关心的核心竞争力，零部件加工企业尤其痛于缺乏优秀人才。在吸引或选拔人才时，有一个“选用预留”理论。选人才，本质上是定义企业自身；用人才，某种程度上是因材施教；“预”是预备、储备的意思，即如何在企业内部挖掘和培养潜力人才；留住人才，更是让优秀老板们“烧脑”。
　　
　　在留住人才方面，戈晓敏的观点与他的父亲既相同，又不同。相同的是待遇，员工出来打工，无非是想多挣钱，这一点所有企业主都心知肚明。但戈晓敏与父辈们不一样的地方，是他充分放权，甚至员工工资都由工厂管理层说了算。戈晓敏经常出差，一去就是两个月，但工厂在管理者的得当领导下，运转正常。
　　
　　戈晓敏每年还会带着员工旅游一次，做一次体检，他还会动用自己的资源为工厂“80后”管理层解决小孩读书的问题。因为留住了员工的家人，也就留住了员工本身。往深层次看，戈晓敏考虑的是超越工资层面从整体上给予员工更多关怀。
　　
　　柯有骏的公司有过两次从外部聘用职业经理人管理工厂的经历。当时公司运营面临瓶颈，现有团队无法突破，想要借助外部职业经理人协助突破。仅从这两次经历看，职业经理人的方式并不十分成功。
　　
　　柯有骏说，职业经理人基本上是空降公司，自然会设立一些目标，并希望在任期内实现。他们上任以后，会把一些新颖的概念或优势引进来，这是好的方面。但是，另一方面，职业经理人很容易与工厂老员工、老骨干产生一些理念冲突，甚至可能演变成两派人马“夺权”，极其影响企业的发展。
　　
　　另外，柯有骏感叹真正的职业经理人可遇不可求。因为他们不仅要具备超强的业务能力，还要有超群的部门协调能力。如果做不到后者，从根本上说， 也谈不上是真正的职业经理人。他表示，如果现在有这样的一个人，他会先结交着，有机会可以考虑任用。
　　
　　无独有偶，林悦在他的经营过程中也引入过职业经理人，从结果来看，也都不成功，最终没有融入团队。不过，他发现一个有意思的现象：当职业经理人由于各种原因离开公司后，留下的人认为自己成功地把职业经理人“赶走了”，而往往过了几年后，随着公司业务继续发展，回头一看，好像职业经理人当初尝试导入的想法和做法也不错。这说明，当初职业经理人或多或少也给公司留下了影响，只可惜在当时的场景下，公司不适应那种新想法，需要时间沉淀。
　　
　　“厂二代”的核心竞争力在哪里？
　　
　　如果说父辈时代的红利，是只要胆大有技术，肯干就能赢。那么，“厂二代”接班后，核心竞争力则要在新技术、新管理中逐渐找到答案。
　　
　　戈晓敏认为，公司最大的竞争力就是他自己，他要把自己的精力管理好，把它们释放出来，用到最有价值的地方。他认为一个老板一直呆在厂里是最没有效率的，体现老板价值的地方应该在外面，要接更多的订单，接触更广泛的人，见识更多新鲜事物，掌握更多新技术趋势，并把这些引进公司。另一个竞争力来自精益生产，提高公司生产效率，降低成本，对员工进行绩效考核，用个人绩效留住人才。
　　
　　柯有骏认为，相对父辈的丰富经验，学习力和执行力是“厂二代”的先天优势，也赋予这个群体更大冲劲。在企业中，一个老板如何去做，能投射到这个企业的文化价值观中，并将其传播下去。
　　
　　在互联网创业的收获，让戴乐基把互联网思维带入制造业里。比如，在车间选址上，戴乐基就充分借鉴了互联网的用户思维。此前，他的公司因业务发展需要，要选址新建一个加工车间。如果只是站在公司的角度考虑，在丽水市建厂土地使用成本低、人员工资也低，是不错的选择；但是他的多数客户来自苏南地区，离丽水市要5—6个小时的车程，沟通成本高。最终，公司站在客户角度，选择去无锡控股了一家小型加工工厂，这就是典型的用户思维的结果。戴乐基说，相比于你的产业布局，用户更在乎在你身上所花的时间成本。
　　
　　迭代思维也适用于加工行业。戴乐基解释说，任何一个互联网产品都是从小样做起，根据用户反馈，一点一点进行迭代升级，最终满足用户需求。在加工行业，产品就是铸件，第一批产品做好以后，如果客户觉得质量没问题，可以进一步讨论是否同意把产品的某些地方做减法，使其在功能不变的前提下，原材料使用更少、采购成本更低。如果客户同意，就去找技术部门讨论实现。通过这样的方式，一步一步完善产品，最终让这些产品在采购成本上达到直接降低10%左右的效果。
　　
　　除此，还有平台思维、流量思维等。戴乐基希望未来5—6年，能把这些互联网思维应用到工厂管理中，给粗放式的制造业管理带来一些新气象。
　　
　　林悦坦言，对中小型私营企业而言，企业主或领导者与企业本身是一体两面的关系，企业主的竞争力实际上就是企业的竞争力，企业竞争力很大程度上来自于企业主的想法。
　　
　　林悦从父亲手里接过团队时，团队中很多技术人员和管理层都已经为公司服务超过30年，他们非常有经验，但有时一些既定的想法也会阻碍他探索极限，这是作为“厂二代”他目前感受到的困难之处。
　　
　　机加工行业的特性是产品没有标准件，每一个项目都独一无二。面对每一个项目，企业都应该站在客户的角度，思考什么工艺最适合这个项目。这时往往会遇到有些工艺领域是自己所不熟悉的。在这种情况下，企业需要不断学习，哪怕付出艰辛的代价。
　　
　　学习使林悦感到快乐。尽管目前他的工厂还不具备精益生产的标准，没有达到完全自动化生产的水平，但他终会带领工厂逐步导入新技术、新管理。林悦高中时就已经确定了自己的职业方向，本科学习的是机械自动化专业，研究生是工程专业，他具备足够的学习能力。现在，企业掌握在他的手里，他说，自己会把学习到的知识一点一点运用到实践中去，“把合适的东西在合适的时间放进合适的地方，不能早一点，也不能晚一点”。
　　
　　那么，就让我们一起期待，未来这些“厂二代”们与制造工厂发生的化学反应吧！

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