供应商关系管理的五大策略

       文/海智在线



  供应商的关系管理是采购过程中至关重要的环节,科学有效地选择和管理供应商,不仅有利于促进采供双方共赢,而且有利于维护企业自身的利益。王建国是采购和供应链专家,他将以供应商选择、考核、开发与关系管理为主线,系统、全面地分析企业针对不同类型的供应商应该如何制定管理策略。
  
  ——海智在线推荐语
  
  在经济全球化深入发展的今天,供应商对于企业来说既是珍贵的资产,也是核心伙伴。企业不断发展,供应链管理能力也需对应升级。
  
  量体裁衣——优化供应商开发与管理
  
  王建国表示,企业在选择和开发新供应商时,必须要有明确的需求方向。只有这样才能提高寻源效率,开发出最适合当前企业发展的供应商。他根据自身多年的采购负责人经验,将采购需求划分为3个方向。第一,研发新项目。对于这类需求,在寻找供应商前,应先确认企业数据库中是否有替代供应商,以及是否为单一来源采购,再制定产品规格。第二,现有供应商的配合度不够,需要开发替代供应商。第三,当前供应商的价格太高或有新技术可替代。
  
  不同的需求,对应不同的供应商。一般可将其分为四大类,分别指定管理方案,提高管理效率。
  
  杠杆供应商   通常表现为高采购额、市场资源多、买方市场、质量风险低。采购应多关注该类供应商的价格、付款条件、货期和资源整合等情况。
  
  战略供应商   通常表现为高采购额、市场资源少、卖方市场、质量风险高。采购应与该类供应商建立长期战略合作关系,寻求共同发展,以便得到合适的价格和付款条件。同时,还需关注合同管理,争取供应商备货、价值分析及加强研发项目的合作。
  
  瓶颈供应商   通常表现为低采购额、市场资源少、卖方市场、质量风险高。采购需要重点关注该类供应商的供货和安全库存,而不是价格和付款周期。同时,需要定期拜访,以维持和建立长期的合作关系,尽量让其转化为杠杆型或战略型供应商。
  
  C类供应商   通常表现为低采购额、市场资源多、买方市场、质量风险低。采购主要关注该类供应商的价格、付款条件和货期,不需要倾注过多注意力,只需要适当提高安全库存。
  
  随机应变——用数据分析企业策略
  
  王建国表示,采购应该从供应商数据库中分析出企业的供应链战略。
  
  采购一方面可根据每个产品类别的采购金额,分析公司的历史数据和未来战略计划,整理出现阶段需要的供应商规模、数量、营业额占比;另一方面,定义企业核心技术,开发与企业3~5年规划相匹配的关键供应商,同时决定是自制还是外包。
  
  多面权衡——设定供应商的软件标准
  
  现在很多企业拥有一套完整的体系,从问卷调查、现成评审到样品开发,规定了供应商的硬件条件。但即便供应商在硬件方面很符合采购的要求,合作起来仍然可能不顺畅。因此,对供应商的考量,不应只局限于硬件,软件同样重要。王建国提出,可从3个方面设定供应商的软件标准。
  
  企业文化匹配度   看供应商是否与公司未来几年的发展规划和方向相一致,以及是否与企业文化相一致。
  
  产能匹配度   权衡供应商的产能,如果体量过小而导致需要再寻找其他供应商,或将增加管理成本。
  
  口碑   选择一家供应商前,需要了解其在市场上的口碑,包括交货准时率、质量、管理层的稳定性等。
  
  对症下药——民营和外资企业的策略变化
  
  作为采购,在与不同国家的供应商打交道时,需要熟悉各个国家的不同文化。王建国从民营企业和外资企业的特点入手,分析了不同国家的采购谈判策略。
  
  民营企业
  
  在国内民营企业内部,“老板文化”畅行。一方面采购需要考量供应商的硬件条件;另一方面,企业主的态度、战略思维以及与公司文化的匹配度也十分重要。另外,在国内“小批量、多品种”的采购趋势下,采购方经常因没有足够的订单量而在谈判过程中处于弱势地位,而优质的供应商并不缺少订单或业务,因此,供应商更看重采购方的潜力和发展空间。如果采购方能够带给供应商建设性意见,帮助其改进质量体系,供应商会愿意与之建立稳固的合作关系,共同成长。
  
  外资企业
  
  在与外资企业供应商打交道时,采购首先需要了解各个国家的文化。一般来说,美国文化比较崇尚个人英雄主义,更加注重利益;北欧文化比较有人情味,看重个人关系;德国文化相对比较严谨,注重等级制度;而意大利、法国等国家,比较崇尚自由文化。
  
  不管是民营企业还是外资企业,采购谈判难易程度一般基于两点。第一,当订单量较大、价格和付款周期较好时,采购谈判相对容易;第二,企业发展前途及采购在公司内部的地位,也影响供应商对采购的信任和长期合作意愿。
  
  因时制宜——库存的动态管理
  
  在疫情特殊时期,我们最常听到的是“现金流”一词。在采购人眼里,与“现金流”同等重要的词语是“库存”。王建国认为,库存的高低与库存周转率、公司的管理水平及各部门的配合度有密切关系,反映了整个公司的管理水平和快速响应能力。企业应从以下几个方面优化库存管理。
  
  销售与运作计划(SOP, sales operation planning)
  
  公司内部的采购和生产均围绕SOP进行。SOP的质量很大程度上决定库存的高低和生产计划的平稳与否。采购端高库存的形成,很大一部分原因是销售计划远高于实际销售数量。特别是在小批量、多品种的公司,销售计划不断调整,导致库存高但缺料的现象屡见不鲜。采购把主要精力放在急单、插单的催料上,管理计划就会受到严重影响。因此,企业高层需要重视并控制住SOP这一源头。
  
  前置时间(Lead Time)
  
  当下市场变化越来越快,客户要求的交货期也越来越短,但很多物料的供货周期很长。作为采购,需要在保证生产质量的基础上,缩短供应商的响应时间、供货周期,提高柔性,并加快自身的库存周转率。
  
  信息化管理
  
  一般来说,如若产品的供应链较长,在整个供应商信息传递过程中就很容易产生“牛鞭效应”。采购人员须把整个供应链的信息透明化,以降低供应商信息传递过程中的偏差。因此,数字化采购是未来采购的趋势。
  
  准时交付(OTD)及安全库存管理
  
  安全库存主要是为解决缺料或销售预测偏差问题而设定的,以保证准时交付。目前,有关安全库存设定的理论有很多,但还是要根据供应商的准时交付、质量、历史数据,并结合采购的经验来设定。另外,很多数据和供应商的表现是动态的,因此,安全库存的设定最好按季度或半年进行一次调整。


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