采购降本,小家电有哪些秘籍?

文/宫迅伟


  在确定本次主题前,我特意搜索了“价格战”一词,相关结果达6 810万个;进而搜索“家电价格战”一词,相关结果也达1 030万个。
  
  从数据搜索结果不难看出,家电领域的“价格战”十分受关注。
  
  而提到采购,大多数人认为采购的职能就是降本、降本、再降本。对于降本,我认为小家电行业有很多值得我们学习的地方。
  
  我荣幸地邀请到苏泊尔生活电器采购总监欧阳萍与我一起探讨小家电降本话题。欧阳萍在家电行业深耕多年,不仅做过采购,还负责过生产,拥有非常丰富的工作经验,她将为我们揭开小家电行业降本的神秘面纱。



   
  1. 为什么家电行业的“价格战”更激烈?
  
  受疫情影响,2020年各行各业都面临挑战,而家电行业则一站直达“苦海”。
  
  相关数据显示,2020年上半年,我国整个家电市场的零售额同比下降14.13%。在低迷的市场大环境下,目前刺激消费者最直接的手段无非是“降价”。
  
  实际上,家电行业竞争已经进入白热化阶段,需求端的新增空间十分有限,再加上此前受规模效益的影响,整个行业增长空间处于“临界”状态。
  
  既然“价格战”必然发生,那么其背后总有引发者。欧阳萍认为,引爆“价格战”的原因主要来自5个方面。
  
  第一,有些企业的产品成本确实比较低。这得益于企业较为优秀的成本控制能力。
  
  第二,有些企业库存压力比较大。为了生存,企业必须把整个资金链盘活起来。
  
  第三,有些企业生产产能过剩。在此情况下,企业希望通过调整价格,进而增加需求。
  
  第四,有些企业的产品市场占有率比较低。企业期望通过“价格战”,提升市场占有率。
  
  第五,有些企业是市场新进入者。这类企业想通过“价格战”,提升产品在市场上的占有率。
  
  以上5点被认为是引发“价格战”的较为常见的原因。当然,针对家电行业的降价行为,还存在着一些特殊的原因。
  
  首先,家电产品已成为家庭生活中必不可少的高值耐用消费品,购买者对降价的心理预期比较高。只有在降幅较大的情况下(大概15%左右),才能满足大多数人的心理预期。
  
  其次,家电行业生产能力过剩现象突出,特别是像洗衣机、电冰箱、彩电等家电的生产能力是实际需求的两倍左右。市场趋于饱和,每个企业都希望满负荷生产,然后全部销售出去。
  
  再次,家电企业多元化发展导致市场竞争白热化,很多企业都认为其他类型的家电产品有利可图。这些企业大多是原本主导整个产品市场竞争的胜出者,管理水平较高,竞争意识和能力都很出众,新产品的技术含量、质量、服务水平也很高。尽管如此,他们也会选择以低价的方式快速进入市场,进一步加剧了原本就十分激烈的“价格战”。
  
  最后,农村市场的开发和家电的生命周期决定了“价格战”会一直持续下去,低端产品“价格战”开始由城市转向农村。
  
  2. 家电企业会避免参与“价格战”吗?
  
  我的一位朋友也在一家家电企业工作,他向我印证了该行业“价格战”的“疯狂”。尤其在低端产品领域,竞争可谓异常残酷。
  
  但另一个事实上,不光家电行业,其他很多行业也都存在“价格战”现象。那么,家电企业会通过技术创新,避免参与“价格战”吗?
  
  欧阳萍给了我肯定的答案。她表示,苏泊尔就是一个持续创新的典型例子。诚然,通过产品创新升级,企业的确可以在一定程度上避免“价格战”,但对家电行业而言,避免“价格战”总体上仍比较困难,因为家电产品是老百姓的日常用品,他们更在乎价格。
  
  欧阳萍进而指出了一个近些年小家电行业怪象——在高端家电产品市场,消费者更青睐国外品牌。按照她的说法,“国产品牌企业在市场上很难站住脚,它们主要迎合中低端消费者需求,高端需求消费者选择了国外品牌”。
  
  因此,消费者需要国内排名靠前的家电企业,这些企业也要培育市场,让消费者在更认可品牌的基础上完善产业链,从而推出高端产品,走出“价格战”套路。
  
  3. 家电行业如何降低成本?
  
  虽然家电行业的“价格战”日趋激烈,但企业要存活,没有利润是难以长久的。有的企业可能会通过选择与报价最低的供应商合作从而实现降本需求,这让很多供应商苦不堪言。有的企业则进行成本分解,将其细化到极致。
  
  尽管在家电行业有句老话叫“利润比刀片还薄”,但我认为,这当中仍然有利润可得。
  
  欧阳萍对此表示肯定。她说,家电行业控制成本并非单一从采购角度着手,而是要从4个维度综合提升竞争力,从而提升整个工业的竞争力。
  
  第一,判断一家企业的成本到底有没有竞争力,最终要对标外部竞争对手。
  
  第二,产品质量除了要满足正常标准,重点还要考虑质量的一致性。
  
  第三,供应链的灵活性。家电产品的生命周期很短,考验供应链的灵活性。目前,电商渠道的占比非常高。
  
  第四,产品创新升级。
  
  欧阳萍进一步向我介绍,苏泊尔主要通过4个模块进行成本优化:研发方面,是产品成本的结构性优化;生产制造工艺方面,是工业结构的优化;采购方面,是供应商竞争力的优化;物流方面,是配送竞争力的优化。她特别强调,新产品开发阶段的产品成本结构性优化非常重要,因为产品一旦开发完成,再想通过采购和供应商去谈价格,最后降本幅度并不大。
  
  以产品成本的结构性优化为例,苏泊尔的研发工程师在开发阶段主要从4个模块进行最优成本设计。
  
  第一,产品配置优化。在配置之初,研发工程师会与市场部共同确认产品的配置方案,并达成共识。通过不同的终端售价,搭建成熟的技术平台,不同价格段匹配不同的产品。另外,在开发初期,苏泊尔还会引入专家评审机制,进一步优化产品配置。
  
  第二,研发阶段物料清单成本的优化。比如,模块化设计。因不同品类有不同的价格段,研发工程师会整理好功能化模块数据库(包括模块化信息、成本信息和质量数据等综合信息),以方便成本优化。
  
  第三,制作成本的优化。通过建立标准工时数据库,研发工程师会在装配设计的基础上进行成本分析,减少生产工时,降低制程成本。
  
  第四,物流成本的优化。在这一部分,研发工程师主要通过包装方案优化包装成本,从而提高装箱或运输的利用率。
  
  4.如何用创新技术实现降本?
  
  降本,一直是企业绕不开的话题,也关系到一些部门的关键绩效指标(KPI)考核。欧阳萍表示,当苏泊尔运行一个项目时,项目经理和“铁四角”起到了降本的关键作用。
  
  所谓的“铁四角”,即品质、研发、采购和战略市场。其中,采购是“铁四角”中重要的一员,其在整个项目运营过程中的成本优化主要基于成本倒推,以及KPI指标。
  
  苏泊尔的品类采购经理也会参与项目创新工作,在项目前期与研发达成共识,然后再将信息转给物料采购。
  
  我对品类采购经理参与创新工作很感兴趣,于是进行了追问:品类采购经理如何参与创新工作?
  
  欧阳萍告诉我,创新意识被装进苏泊尔每位员工的心里。对于采购来说,挖掘供应商创新的来源有很多种,并不只是去供应商处参观。
  
  欧阳萍说:“采购需要有创新能力。当一个普通采购看到一个零部件时,可能认为只是零部件;但当一个资深采购看到一个零部件时,就有可能发现创新机会。”
  
  此外,很多供应商也具备创新意识,他们会定期到苏泊尔处进行创新推荐。比如,在创新大会上,采购会收集供应商的创新提案稿,并与内部研发创新团队进一步沟通。针对贡献度比较大的供应商,苏泊尔会举办介绍会,研发、采购、市场均会参与其中。
  
  我们从中可以看出,完成一个创新项目并不是一蹴而就的,整个团队和供应商都需要互相配合。苏泊尔在与供应商推进创新项目的过程中,项目团队就花了很长的时间进行沟通讨论。
  
  5.采购如何与各部门协同降本?
  
  如今,业内对“协同降本”达成了共识:如果只有采购一个部门努力,是无法达成最终降本目标的,需要多个部门协同合作。
  
  作为家电行业的佼佼者,苏泊尔在“协同降本”方面也有很多值得借鉴的经验。
  
  苏泊尔的采购与各个部门及供应商的协同,主要通过Monozukur工具实现。
  
  当采购与研发协同降本时,可以实施“减少差异”动作,通过标准化、材料更改和全球化谈判来实现;通过成本分析后,有些关键零部件有较大的成本优化空间,不排除再设计的可能性;采购还会与研发包装工程师一起,将成品包装或供应商的产品包装及包装方式进行成本优化。
  
  当采购与供应商协同降本时,在关键零部件方面,双方共同评估二级供应商,同时汇总二级供应商零部件的需求,与供应商一起和二级供应商进行价格谈判;在物流优化方面,采购与供应商采用合并订单、供应商建设周转仓的方式,实现物流成本的最优化。
  
  当采购与工艺协同降本时,采购会组织内部工艺与供应商工艺共同推进精益生产,提升供应商的生产效率,达到降本目的。如果涉及一些零部件,采购还会与工艺共同分析自制与外发的关系,综合分析后,再决定是自制还是外发。
  
  通过与欧阳萍的交流,我感受到苏泊尔内部协同氛围浓烈。可以说,协同降本已是苏泊尔的常态。
  
  (整理:中采商学范颖)


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