快交付时代,小批量多品种如何管理?

文/宫迅伟



  小批量多品种,是企业管理的一大痛点和难点。和乐门业集团(以下简称“和乐门业”)于2008年进入门行业,在快速发展的路上经常会遇到小批量多品种的订单,在处理这类问题上拥有丰富的经验。我们邀请和乐门业集团副总裁杨丽一起探讨:小批量多品种如何满足快交付?
  
  围绕品牌优势打造供应链
  
  和乐门业以生产进户门为主,在四川成都、山东和乐、湖北咸宁、广西贵港和四川宜宾建有多个生产基地,目前是国内进户门生产销售规模和制造规模最大的企业之一。和乐门业已成为门业细分领域的头部企业,在其快速成长的过程中,供应链起到了关键性作用。
  
  杨丽说:“和乐门业品牌定位是智能制造、平价可靠,围绕这一品牌优势,和乐门业总结出了三大优势——智能制造实力强、智能制造品质稳、智能制造保供应,供应链就是着力围绕这三大优势而打造的,这三大优势最后都聚焦到快交付上。”
  
  和乐门业的生产交付周期基本上领先业内一半时间,而且目前还在研究进一步缩短交付周期的办法。和乐门业在全国建立多个生产基地,主要目的是以基地为中心,覆盖客户市场,保证就近服务,通过合理区域布局,实现快交付。
  
  和乐门业的主要配件由股东投资控股的兄弟企业进行产品配套和服务,这样即便采用唯一公共渠道,安全也是可控的,以更好地实现和保证企业的快交付。
  
  重资产投入实现快交付
  
  据杨丽介绍,和乐门业的产品体积大、覆盖距离有限,对于生产场地需求大,所以在厂房和土地上形成了重资产投入。
  
  杨丽说:“其实,从整体看,到底是采用重资产投入还是轻资产投入,主要还是讲究稳定的收益。和乐门业最后选择走重投入、快周转路线,以保证投资收益。要实现快周转,就一定要快交付,这也是和乐门业一直以来特别重视和不断研究加快交付路线的主要原因。”
  
  以重资产换得快周转,进而用快周转带来高利益,反而能弥补重资产投入,获得平衡,甚至可能获得更大回报。
  
  企业供应链管理的精要在于“三个流、两个主线、一个突破口”。“三个流”是指物流、资金流和信息流;“两个主线”作为供应链基本问题,主要表现在企业内外部协同以及供需之间的精准对接;“一个突破口”就是交付周期要快。我有一个观点:信息流问题解决了,供应链问题就解决了一半。而确认信息流问题解决的一个重要标志,就是在同一个时间点不同的人使用同一版信息。
  
  杨丽表示,和乐门业的客户端与生产系统、采购系统等信息系统都打通了。也就是说,在同一个时间,不同的人使用的是同一版信息;如果客户需求有变更,生产和采购系统会立即响应。
  
  当客户有个性化定制需求时,私人订制如何实现快交付呢?杨丽表示,不同的定制有不同的加价规则,这实际上是把非标准变成标准的一个过程。
  
  众所周知,产品复杂、供应链就复杂,产品开发部门会做很多工作。杨丽说:“和乐门业的开发部门不只是开发产品,还做规模家具开发。为了提高产品快交付能力,我们尽可能在产品之间做一些模块化工作。比如,门上可能有一些是花纹,有一些是方块,有一些是线条,实际上有花纹的,花纹只存在于门中央的一个面积上。当然,面积有大有小。以前行业都是做整体模,和乐门业在产品研发时设置组合模,也就是说,专门把设计花纹的那部分整体切割出来,原来的整体模变成组合模,那么如果要换一个产品的花型时,只需要换花纹部分面积的模具就好了,外框不需要换,这就大大增加了交付时效性。”
  
  另外,和乐门业还研发了一款专门与客户对接的APP——门业宝典。和乐门业已经将产品标准化了,客户可以自主选择所需要的产品和服务,一次性下单,没有反复沟通的过程。
  
  实现与供应商双赢
  
  如果开发新产品,那么可能需要供应商的帮助,或者需要供应商早期参与,就会出现一个问题:一方面供应商早期参与对采购商有利,供应商可以提早做好准备,供应商的意见可以与采购商充分交流和沟通;另一方面,如果供应商过早参与,将来就基本确定了要与他合作,一旦供应商报价高,采购商如何解决。
  
  杨丽说:“有时候确实存在这种情况。作为企业,要分析机会成本。如果这个供应商不太厚道,报价比较高,想早期介入,有意捆绑企业,产品研发已经投入进去了,那么就要看投入产出比,如果还能有利润,那么让供应商多赚一点未尝不可;但如果供应商特报价特别不厚道,重新再多找几家供应商,最后达不成交易,供应商也实现不了利润。”
  
  因此,长期合作的供应商,一般早期介入时都会选择互惠互利。
  
  作为制造商,不应把自己和供应商看成对立关系。只要中间利益分配合理,大家还是可以一起把市场做大。蛋糕做大以后,利益分配可以谈,这就是典型的双赢。
  
  组织间的高效协同
  
  企业内部各部门之间、企业与外部供应商和客户之间都需要高效协同。
  
  要实现协同合作,计划非常重要。我经常说,一切行动听指挥,那么,企业内部谁是指挥?我认为计划就是指挥。计划以销售预测为依据,二者关系紧密。
  
  杨丽介绍:“和乐门业有专门的计划部门,他们依据销售订单做预测,包括生产计划、成品发货计划,他们所做的事就是研究计划、预测计划、安排计划。”
  
  销售根据客户成交订单情况做计划,对比品类变化趋势,在现有基础上做系数变化。有些品类的系数可能上升,有一些品类的系数可能下降,但不是销售都说了算。实际上,销售提出的需求也是有一定变化的,可能会增加,也可能会减少,要以历史数据为依据,中间也应考虑供应端,否则计划也不准。
  
  在物料比较紧张的情况下,采购和计划部门会做一些交流。
  
  杨丽说:“每个月,和乐门业会在经营管理会议上对信息做一些充分交流,对一个月的变化情况看得还是比较准的。面对物料紧张,一般会有应对措施。”
  
  不管市场上物料短缺,还是遇到新产品要批量投入,采购和研发都会通过经营管理会提前做准备,这样会在很大程度上解决问题。需要有一个沟通平台或沟通机制,来保证销售端、生产、研发、采购信息同步,高效协同。计划部门不是简单拍脑袋、闭眼睛做计划,而是根据数据、会议上交流信息做出预测,这样才具有参考性,关着门做预测是不行的。
  
  宫老师有话说
  
  在与杨丽交流的过程中,重资产投入令我印象深刻。表面上投资增加了,但实际上周转变快了,和乐门业可以满足客户的各种需求,用重资产换得高运转,用高运转换得高利润,以弥补重资产中的高投资。
  
  此外,虽然客户有各种各样的需求,但和乐门业通过加价规则的引导,规避了很多不必要的定制化。虽然客户想要与别人不一样,但在付出更多成本面前,大概率会选择妥协,而加价规则就带来了很好的引导。
  
  和乐门业在计划方面的做法也令我印象深刻。据我所知,有的企业在计划方面相对较弱,并没有把销售端、采购端、生产端很好地协调在一起,可以学习一下和乐门业的做法。
  
  (整理人:庾彬瑶)


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